tdu7cuvr9l: 六月 2015

2015年6月30日星期二

门店精细化管理919362

打造金牌店长特训营——门店九大核心问题解决模板

时·间·地·点：2015年7月08-09日深圳 7月22-23日北京 8月05-06日上海 8月19-20日成都 9月01-02日广州

参·加·对·象：储备店长.新任店长.正副店长.门店经理.区域督导.营运经理等渴望提升系统门店经营管理水平的人士

费·用：3.500元/人

报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80

在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com

(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）

讲·师·介·绍：[ 刘·晓·亮]
实战渠道管理专家;实战连锁经营管理专家;中国十大经销商培训名师;清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师;
　　他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项
目辅导顾问资历，并且拥有15年企业管理培训与咨询的从业经验,以"为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才"为使
命,专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工
具，被誉为"工具先生"。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的"理念+方法+工具"实用课程,在各自企业的
管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为"加盟商赢利模式老化" 和"忽视门店精细化管理"是制约连锁品牌在终端
门店持续扩大市场份额的两大难题。刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、
工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的"345B"培训质量控制体系,较好地解决了企业管理培训
领域长期以来效果难以落地的痼疾,为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《高效运营团队七大系统》
《单店赢利模式五大维度》《经销商做强做大六项修炼》《门店精细化管理实战班》《打造金牌店长特训营》等咨询式培
训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的"快乐、激励、分享"培训文
化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为"改造人性"比"建立标准"更重要，他研发的《7X幸福
企业人》辅导项目从根本上改造了人性，让每个员工以"我就是老板"的心态看待工作标准，打造出了"强大经营团队"
给企业安装了一台持续经营的"发动机"。

课·程·大·纲：
第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长
第一单元：电商时代，线上营销与线下门店如何结合，快速提升业绩？
一、如何做好微信营销，提升成交率？
1、一个作用是：实现路人变客户、客户变伙伴的过程
2、三种模式是：发展新客户、转化老客户、建立客户联盟
3、八种动作是：吸过客、集访客、激潜客、转现客、养忠客、挖大客、升友客、结换客
二、O2O时代，如何做好线上营销与线下门店结合问题？
1、如何定位你的营销模式？
2、不同企业不同阶段有不同的操作方法
3、O2O模式建立过程中，应该注意的3个问题
三、现场形成你的解决模板：建立《连锁门店O2O推广模式》，增加进店人数，提升促成率
四、案例分析：杭州××著名服装连锁店的运用ABC微信互动法，销量持续增长

第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长
第一单元：管理自己－"猴子穿衣不算人"
一、我是谁？
1、"猴子穿衣不算人"
2、店长的苦恼：为什么我总是站错位？
二、作为门店领头羊的"三种"类型
1、榜样型、教练型、导师型
2、不同门店发展阶段运用不同类型
三、由"超级导购"到"团队教练"的四个功能转换：
1、为什么头脑里只有导购思维，没有店长思维？
2、如何做好四个转变？①首要任务； ②工作关系；③角色转变；④工作范围
四、优秀店长的"五好"角色：
1、好"太太"—做好本职树榜样，如何做？
2、好"媳妇"—上司职务代理人，如何做？
3、好"妯娌"—部门协作创绩效，如何做？
4、好"妈妈"—带人带心还带性，如何做？
5、好"朋友"—刺猬取暖常跟进，如何做？
五、明确店面营运七个系统与四大目标
1、七个系统－绩效指标管理、现场管理、营销管理、账务管理、班务管理、弱项辅导管理、公关管理
2、四大目标－销售目标、盈利目标、员工满意度、顾客满意度
六、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理五大方法
七、现场测试：你属于哪一幅《店长的18张通病画像》？

第二单元：领导别人－"带人带心，带心带性"领导力
一、树立店长权威
1、威信123工程
   ①一颗公心    ②两手专业    ③三身榜样
2、店长服众由弱到强的五种权力来源
   ①头衔权    ②利益权    ③人事权    ④专业权   ⑤典范权
二、分派任务目标的方法与要领
1、任务目标到人头的月周日分解方法
2、分派任务三原则：5W2H法、承诺法、激将法
三、员工培训有效的方法
1、店面培训五大老大难问题：
   ①员工不想学习、学习之后不用、店长不会教、没有阶梯课程、没有训练员
   ②对策：导入《员工培训积分制》与《神秘顾客制》
2、员工教练技术四步法
   ①OJT教导四步骤：S1我说你听-S2我做你看-S3你做我看-S4我检查你 ②注意教练中的3个心态细节
3、店面培训立竿见影的培训方法
   对策：建立《三洗五会培训体系》
四、有效的员工沟通方法
1、以人为本的四性沟通法
2、细节夸奖的艺术与先麻醉后开刀的批评方法
3、为什么夸奖一个人打倒一群人？为什么批评一个人，离散一团队？
   工具：导入《夸奖与批评的文化机制》
4、十种"刺头"员工的管理艺术
5、IQ高EQ低的90后店员管理沟通法
五、有效员工激励的策略
1、员工消极的6大原因
2、激励的原理：P=P-I
3、工具：思想工作五部曲
4、激励员工工作积极性的"10台发动机"
   工具：《激发员工高涨士气的"PK墙"》
六、店面现场人事问题解决的思路与方法
   工具：《PSP解决现场问题六步骤》

第三单元：建设团队－打造狼性门店的"136部队"
一、门店团队认知
明星队与冠军队，你选谁？
二、团队协作的困难分析
1、"三个和尚"扛水过桥启示录
2、门店内为什么员工会抢单？
3、考核制度哪里有问题？
三、打造狼性门店团队战斗力的"136部队"：
1、团队游戏：《报数》的深刻启示
2、136部队：①一个信念②三个特征③六个指标
四、打造狼性门店"文化"的三个来源：
1、建立团队文化就是用大帮派吃掉小帮派
2、建立《门店独特的团队文化"树"》操作工具

第四单元：抓牢运营－高效门店运作七大核心"武器"
一、武器一：店长必备的《工作待办单》操作
1、工作繁忙，怎么办？
2、最有效的管理方法：开门七件事
3、如何运用《工作待办单》，提升工作效率？
二、武器二：激情四射的《早会经营系统》操作
1、晨会氛围－"士气比武器重要！"
2、晨会内容－决定销售目标的关键
3、晨会流程－5分钟晨会推动销售的技巧
三、武器三：《班前中后巡店检查表》操作
1、谁是门店稽查专员？
2、如何利用检查结果改善工作？
四、武器四：《分析会议系统》操作
1、如何开好月周日班四种会议?
2、会后如何有效跟进？
五、武器五：《顾客客满意评价系统》操作
1、怎样衡量顾客的满意度？
2、让顾客满意的两个条件
六、武器六：《周目标纠偏表》操作
1、为什么要做目标管理？
2、如何做好员工目标追踪方法？
①目标分解落实 ②学会用目标激励部属达标
3、激励部属达成业绩目标的123方法：
①一个中心 ②两个公式 ③三个关键会议
4、门店目标管理中应注意几个问题
5、案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。
七、武器七：快速提升执行力的《同修会》操作
1、员工执行力不好的5原因
2、解决岗位相互制约的执行工具《同修会》

第五单元：超越顾客－创新优质服务，激活"睡美人"
一、服务的理念
1、谁是我们的顾客？ 2、顾客的分类
二、顾客的价值
1、失去一个顾客的代价 2、不满意的顾客怎么做？ 3、满意顾客带来的价值
4、店面服务中的四类明星与四大恶人 5、抓住顾客服务的MOT关键时刻，创造价值
三、顾客抱怨处理与"五步消气法"
1、处理投诉的五个策略 2、用"三转法"搞定史上最不讲理的顾客
3、如何把抱怨顾客变成忠诚顾客的三大策略？ 4、落地工具：《顾客投诉处理跟进系统》操作
四、创新VIP顾客服务，激活"睡美人"：
1、VIP对门店发展的战略意义 2、如何建立优质VIP顾客有效服务计划？
3、小组讨论与发表：激活VIP顾客的十大策略

第三阶段：金牌店长高阶篇---经营型店长
第一单元：如何快速提升门店毛利额？
一、正确理解盈利才是硬道理
1、利润＝收入－支出 2、每天一开门，门店就产生十大费用支出，如何分析对策？
二、培养成本控制的意识
1、控制成本的有效方法：干毛巾再扭扭看！2、区分有效成本与无效成本 3、如何象老板一样思考经营成本？

第二单元：如何学会门店数据分析，读懂财务报表？
一、数字是店铺的温度计：
1、数字是快速诊断店铺问题的关键 2、店铺的基本数字：
二、如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？
1、门店的8个主要表现指标，分析发现病因，如何采取销售行动方案？
2、案例分析：某运动服饰《销售周报表数据分析》心得
三、店长用数据分析读懂财务报表，《数据分析四部曲》操作
1、数据分析四部曲 2、运用分析工具读懂财务报表 3、案例分析：三分钟教会你看懂财务报表

强弩之末，力不能穿鲁缟。

卓越流程管理之流程绩效系统构建

企业盈利流程构建与运营管控能力提升高管班

2015年07月24-25日(深圳) 2015年07月31日-8月1日(上海) 2015年08月07-08日(北京)
2015年09月11-12日(深圳) 2015年09月18-19日(上海) 2015年09月24-25日(北京)
2015年10月23-24日(深圳) 2015年10月30-31日(上海) 2015年11月06-07日(北京)
2015年12月11-12日(深圳) 2015年12月18-19日(上海) 2015年12月25-26日(北京)
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课*程*前*言：

机会是天，运营是地。只会仰望星空，却不能脚踏实地？
天是天，地是地，流程滞后互联网时代，谈何竞争优势？
从理念到行为，从构建到优化，帮助企业打造高效、快赢的流程运营系统

机会利润到运营利润
外部：互联网的大潮狂袭，商业模式变化更快，市场竞争愈加激烈！
内部：粗放运营到处救火，本位严重效率低下，运营成本节节攀升！
何从？变革转型！――聚焦客户，倒逼变革，对标名企，改造流程！
注重全价值链的流程建设与运营管控，从机会利润转变到运营利润。
个人能力到组织能力
响应客户速度很慢，内部协同效率低，人治取代规则？常见问题重复犯？
业绩波动大，成长难持续？企业从来不缺个人英雄，但缺运营复制能力！
卓越运营，流程落地；全局规划，分步实施；体系融合，持续优化
机会利润→运营利润->流程变革，高层推动，团队行动，刻不容缓

授*课*方*式：
讲师讲授 + 实例呈现 + 案例剖析 + 学员练习

培*训*对*象：
董事长、总裁/副总裁、总经理/副总经理、COO、CIO、流程总监（流程管理部门负责人及专职人员）、各业务领域
及职能领域负责人、流程建设推进委员会成员等。(聚焦战略驱动的盈利流程与运营变革课程，很适合公司管理层及
变革小组成员参与)

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课*程*安*排：

一、格局决定变革空间――为什么高层管理者要强化流程变革意识
1、外因：互联网时代对企业流程变革的需求――用户至上，倒逼变革
2、内因：企业发展阶段的必然需求――规模化发展需要流程与组织能力支撑
3、变革与企业生命周期的关系
4、高层管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任？

二、用流程打开业务――如何构建卓越的流程与组织系统
1、石墨还是金刚石――企业需要什么样的碳元素排列？
2、流程系统的顶层设计――基于战略和商业模式设计流程架构
3、流程架构的"形"――流程分层分级可视化管理
4、流程架构的"神"――流程体系与各管理要素的关系
5、好马配好鞍――流程架构设计的国际标准及方法工具
6、如何设计优秀的流程――最佳实践方法、工具与案例
7、组织与流程如何进行有效匹配――流程型组织构建

三、以对标推动改善――支撑战略绩效提升的流程变革
1、战略不落地？――流程变革的目标是提升战略执行力
2、聚焦并识别需要达成的战略目标
3、识别支撑战略目标的关键能力指标
4、指标对标，确定绩效改进目标
5、识别影响目标达成的关键流程
6、基于实际业务场景创建流程现状模型
7、流程差距诊断分析，识别流程优化机会点
8、实施流程与组织优化，实现绩效改进

四、变革管理最佳实践――降低变革风险、提升变革项目成功率
1、为什么变革项目容易失败？――人的问题是变革面临最大的问题
2、变革管理的最佳实践――方法、案例与应用
评估变革准备度
确定变革的目标、范围和策略
建立变革的项目组织
强化变革赞助人的作用
识别和管理变革的阻力
变革过程中的沟通管理――提高透明度
识别变革对文化转型的要求
变革方案的设计――团队workshop的导入，提升方案质量
确定新方案对绩效和组织模式的变化要求
变革方案的推行实施和巩固

五、构建流程管理长效机制――将流程变革活动常态化
1、流程管理的例行化流程与制度构建
2、流程管理的组织保障
3、流程建设绩效考核与激励
4、流程管理人才选拔与培养
5、流程审计机制建设
6、流程优化机制建设
7、流程体系管理平台工具的导入与应用

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专家介绍：陈志强
管理工程学博士
国内顶尖流程管理及组织变革实务专家
流程管理及组织变革顶尖实务专家
中粮集团董事长宁高宁特聘专家
上海交通大学特聘教授
清华大学企业高层经理培训课程特聘专家
十八年流程管理领域方法研究和实践，曾在华为公司有过多年的中高层管理经验，担任过质量总监、审计总监
、流程优化管理部总监，并兼任公司管理者代表、华为高级行政干部培训中心首批高级讲师。
曾为上千家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，并带领公司咨询团
队为几百家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了较大的贡献，在思
想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。

典型客户：
陈志强博士培训或咨询服务过的企业（有几千家，限于版面，只列出部分典型企业）
运营商：中国移动、中国电信、中国邮政、联通、网通、天威视讯、润迅通信、大唐移动
互联/软件：中国互联网信息中心、网易、腾讯、阿里巴巴、用友、金蝶、东软
IT技术：联想、清华同方、方正集团、长城电脑、七喜电脑、顶星、研祥集团、朗科科技
航空运输：东方航空、海南航空、南车、北车、中集集团、盐田港、中远集团、顺丰航空
石化环保：中国石油、中国石化、聚光科技、立白集团、蓝月亮、飘影、金发科技、浪奇
金融/地产：中国银联、工商银行、建设银行、兴业银行、万科、金地、招商地产、花样年
生活电器：海尔集团、康佳集团、海信集团、TCL集团、创维、长虹、夏新、格林威尔科技
制冷/厨卫：格力空调、奥克斯、美的集团、华帝燃具、万家乐、方太、苏泊尔、雷士照明
通信技术：烽火科技、星网锐捷、同洲电子、中国电科、侨兴、金立、长飞光纤、记忆科技
汽车制造：北京现代、福田汽车、一汽、东风、海格客车、神龙汽车、比亚迪、广汽菲亚特
电子技术：富士康、信利电子、北洋电气集团、步步高电子、德赛、科陆电子、捷顺、威创
机械制造：三一重工、中联重科、福田雷沃重工、山东临工、宇通重工、苏州新锐、威克士
食品饮料：中粮集团、蒙牛、健力宝、可口可乐、农夫山泉、青岛啤酒、雅客食品、喜之郎
医疗制药：江中制药、三九、汇仁集团、石药集团、先声药业、东阿、众生药业、一致药业
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十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：400-6554,365
华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
QQ互动：1925139040

学*习*费*用：4500元/1人，7200元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
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2015年6月29日星期一

tdu7cuvr9l.0942 您好

附件中《企业股权激励实战——留驻、吸引和激励核心人才》

希望难呢过对贵公司的发展壮大有所帮助

感谢您对我们工作的支持和理解

祝您生活愉快，事业腾飞

ydt3i

2015年6月28日星期日

tdu7cuvr9l.0942 一线管理者的职责

赢在基层 — 班组长管理的五大剑法

【时间地点】 2015年7月11-12深圳 7月18-19上海

【参加对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

【学习费用】 3200元/2天/1人，（含讲义、午餐、茶点等）

垂·询·热·线：上海：021-31006787、深圳：0755-6128-0006

在·线·QQ·微信：320588808 18918958501 许先生

课程背景：
企业管理者的瓶颈----"三无"的困惑
从上向下看---无能：管理者总觉得一线主管能力不足，不能起到承上的作用！
从下向上看---无奈：员工总认为一线主管经验不足，起不到启下的作用！
自己看自己---无辜：一线主管总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（90后）

班组长的现状----"3M"班长
忙乱----做事没有计划
盲目----做事没有目标
茫然----做事没有方向

班组长的困惑---"三力"管理的困惑
如何管理好工作提升----执行力：     目标管理   绩效管理   有效授权   有效沟通
如何管理好自己提升----影响力：     角色定位   心态管理   职业素养   时间管理
如何管理好下属提升----领导力：     员工管理   员工培育   员工教导   团队建设

培训收益：
使一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命,知道自己工作中；
学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题；
使一线管理者系统掌握时间管理的技巧，做事能分清轻重缓急，有效完成工作任务；
使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；
帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；
使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使部门团队更具有战斗力；
帮助一线管理者系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥一线管理者承上启下的功效。

课程特色：
系统性——由点入面，由表及里，
可操性——实际问题, 个案分析
实效性——实战经验, 实务方法
启发性——案例分享, 视频点评

讲师介绍：【康建平】
教育背景：
华东交大经管系经济学学士
中国科技大管理工程硕士
台湾生产力中心工业工程结业
国家注册咨询师

专业经验：
高级职业讲师，生产-质量-管理持续改善专家
生产管理专家、华东地区生产现场管理培训先行者
高级资深生产管理专家
清华大学研究学院、清华远程教育中心、全国多家生产力中心等特聘实战派讲师
曾在世界500强亚太区：担任企业生产工程师、生产经理、生产厂长等要职
曾为60多家企业进行过现场改善辅导，为企业成本控制节省数百万元。
从事专职培训讲师11年时间，领域涉及纺织、电子、机械、汽车、通讯、电气、注塑、生物制药等行业
为众多外资企业实施"现场改善"及"一线主管管理技能提升"等有效的培训；课程赢得业界良好的口碑
和赞誉！

擅长培训项目：
《生产主管实战》、《如何利用工业工程提升生产效率》、《赢在基层--一线主管管理的五大剑法》、《问
题分析与解决》、《生产绩效实战》等

培训特色：
康老师为企业量身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业现场管理者
确立新观念、解决存在问题的高效处方。

授课风格：
实战派讲师，知识点饱满，讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新
培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用
的解决问题之工具及技巧。现已进行培训和辅导过的企业共计3000余家，培训人次达6万人之多，深受企业
好评，客户满意率95%以上！

出版物：
与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和生产问题分析与解决的技术光盘

课程大纲：
剑法1----知己知彼，百战百胜一线主管的地位和使命
班组管理的概念
班组长的地位和使命
班组长的具体职责
班组长的素质要求
从员工到班组长管理角色的转变
从技术型人才到管理型人才
案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
角色转换
确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
案例破冰：黄班长心态困惑？
你的目标定位是什么？
员工到班组长------角色转变的困难
班组长角色定位
班组长角色转变
班组长角色分析
班组长责任
做性格测试问卷
案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
班组长职权分解
评估自己的弱点
识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
五大角色错位
案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的"同情者"？
做十大管理能力问卷测试
实作与分析
工作计划与知识结构
加速学习：富有成效地学习，加速转变过程
班组长的培训内容
班组长的知识结构
班组长的技能结构
案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？
有效授权技巧
授权的概念
通过授权给班组长松绑
班组长不授权的理由
可以和不可以授权的工作有那些
有效授权的四步骤
第一剑的总结及输出：
通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个"承上启下，承前启后，承点启面"的三承
三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经
常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
输出：班组长的日周月工作计划表/班组长一日工作顺利表。

剑法2----造物先造人
班组长教导能力的重要作用
班组长教导的正确理念
"教"与"导"的正确理解
班组长常犯的错误教导方法
新老员工不同的教导方法
工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
JI教导效果评估
教导中的激励鼓励技巧
班组多技能工训练的特点与条件
班组多技能工训练的步骤
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
案例讨论：教导的情境模拟
案例分析：工作分解表的制作
第二剑的总结及输出：
下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，
作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教
导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成
愿意做，这也是丰田TPS的基础，也是中国企业走向精益的基础。
输出：训练预定表------识别问题员工/工作分解表------展现工作要点及细节/
输出：训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

剑法3----沟通从心开始
人际篇----有效沟通,高效协调
处理班组员工关系的重要性
增进员工关系的基本原则
创造令人愉快的人际氛围
案例分析：张华的故事
沟通的类型与沟通的步骤
沟通的过程与沟通的障碍
员工人际风格沟通技巧
高效沟通的"三步骤"
沟通中的看、听、问、说的技巧
有效运用沟通化解员工的抵触
WORKSHOP:现场沟通模拟演练
案例分析：李强的故事
人际篇----激励员工,提升士气
员工缺乏干劲的原因
激励员工士气的原则
激励员工应做好的几件事情
激励员工的几种方式
正确运用"正激励"与"负激励"
班组长激励员工的注意事项
班组长的自我激励技巧
角色演练:现场的激励模式
案例讨论：数字的故事
案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
班组员工提案改善三步法
合理化建议与提案的区别
激活班组员工提案的方法
问题研讨：提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:"员工提案表"范本解析
人际篇----带好下属,留住下属
班组长带好员工的艺术
班组长管理员工的原则
当好教练式的班组长
班组问题员工管理法则
案例分析：不合作的"刺儿头"
案例分析：吊儿郎当的"老油条"
做好新进人员的管理
新员工流动原因及防范
案例分析；新员工辅导员制度解析
老员工流动原因及防范
任用好职业倦怠的"老员工"
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
人际篇----做好下属,辅助上司
与上司处理好关系的原则
如何获得上司的好感
向上司提意见的诀窍
冷静应对上司的批评
向上司汇报工作正确的方式
角色演练:班组长正确的工作呈报
从"汇报"到"回报"
从"制造问题"到"解决问题"
如何处理与上司的矛盾
问题研讨:如何对上司说"不"？
做好下属应该注意的戒律
第三剑的总结及输出：
大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往
因为上述原因导致"茶壶里煮饺子，有货倒不出"，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足
，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感情用事
，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数都来自于
沟通的问题-------沟通从心开始！
输出：批评下属的三明治原则/赞赏下属的433原则/激励下属的三大法宝/
输出：处理部门冲突的五个步骤/与主管相处的"非常6+1"

剑法4----要团队不要团伙
迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
迷思三：一放就乱，一管就死
迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
团队与群体的区别
有效团队的基本特点
高绩效团队原则
自我管理团队
团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
团队发展的四个阶段--从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：
从西游记来分析团队的八大角色。
小测试：团队中你扮演什么角色？
问题研讨：棒球队还是篮球队？
问题研讨：1+1 〉2？
问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题：
如何树立成员的自尊？
如何快速建立威信？
如何治理棘手成员？
如何处理集体错误？
如何阻止下滑的认输心态？
如何激励成员的意志？
如何调动所有成员的斗志？
如何动员成员的集体态度？
如何找到提高业绩水平的关键点？
如何实现业绩的稳步提升？
第四剑的总结及输出：
说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个团队
结果总是从"同甘共苦----同舟共济---同床异梦---同归于尽"的结局。如何突破这种局面，我们通过大量
的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！
输出：团队性格测试表/团队工作表/团队角色分析表/团队运作流程表

剑法5----改变不了世界就改变自己
工作改善篇---班组长的一日管理
班前要准备的事情
班中要准备的事情
班后要准备的事情
案例分析：《早会的改善》
实例分享:《班组日清控制标准表》
工作改善篇---班组现场标准化管理
生产标准化的定义和意义
班组标准化的推动
案例分析:标准工时范本解析
工作改善篇---卓越的现场品质管控
你不可不知的质量意识
质量意识的四个陷阱
质量实现的六大控制
重点关注产品直通率
PDCA的概念和应用意义
PDCA解决问题八步法的步骤
案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？
工作改善篇---班组现场改善管理
现场改善的基本原则
认识与剔除现场IE七大浪费
案例分析:某生产线制作流程的改善
班组现场改善四步法
案例分析:"工作改善分解表"的应用
案例分析:平衡生产线改善
员工疲劳度的改善
问题研讨:工作台多底要多高？
工作流程的改善
案例分析:"工程流程改善"范本解析
工作改善篇---班组现场改善管理
班组设备日常"三级保养"
案例:丰田设备"自主保养"三件事
班组自主维修"七步法"
案例:大众设备抢修"三二一"法则
设备"三位一体"的点检制度
案例:"设备维修履历表"范本解析
设备管理的"五层防护线"
快速换型（模）"八步法"
案例分析:"快速换型表"范本解析
第五剑的总结及输出：
影响世界的三件大事，一是佛教，二是道教，三是改善；维持注定灭亡，大多数班组长经验都很丰富同时
因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节我们从打工班组长右
脑作为起点，让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的
时间，最好的地点，特别是最好的方法。
输出：五五分析法/早会标准会/日清管理标准/标准工时表/
输出：产能分析表/双手分析法/降低疲劳度/流程分析法/快速换胎

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至ytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

2015年6月26日星期五

11648 关爱家人首选-霸迪车载净化器

2015年6月24日星期三

tdu7cuvr9l.0942 PMC 生产计划及物料控制

PMC 生产计划及物料控制

【时间地点】 2015年7月8-9北京、7月16-17上海 7月25-26深圳

【参加对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800/ 2天 /1人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：上海：021-31006787、深圳：0755-6128-0006 北京：010-5129-9910
在·线·QQ：320588808 189-189-58501 许先生

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

课程背景：
　　生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管
理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期.提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

培训收益：
建立制定完善的生产与物控运作体系　　　　→提升准时交货和降低库存成本30%
预测及制定合理的短、中、长期销售计划　　→达成公司策略管理目标
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制　　　　　　　　　→协助公司建立产品工程数据
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划　→提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料　→完善降低物料损耗机制和停工待料工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调　→缩短生产周期,提高企业竞争力

讲师介绍：【雷卫旭】
　　香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。

工作经历:
　　曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一。拥有二十六年的生产/物料采购管理经验。讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种
实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。
　　
主讲课程:
《生产计划与物料控制(PMC)实务》
《生产计划与物料控制高级培训》
《生产计划与物料控制提升训练营》
《高效仓储管理与库存控制》
《销售计划预测》

授课风格:
　　"60/40"时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
　　面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。

课程大纲：
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
　　生産計划角色和定位———订单总导演/总指挥
　　生产计划制度和流程决定公司盈利成败
　　銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
　　三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
　　美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
　　施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
　　生産計划/物料控制五大职能———欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理
　　怎样建立/完善计划体系———一级主生产计划/二级生产计划
　　年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
　　滚动月度计划产供销平衡会议制度
　　华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
　　华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
　　做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
　　一级主生产计划制订和执行流程———APS系统
　　二级主生产计划制订和执行流程———
　　主生产计划链接体系———指挥与协调保障功能
　　销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
　　准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
　　一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
　　有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)———中山某有限公司
　　销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程———
　　ordermanagemen/APS系统
　　銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
　　敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
　　一级主生产计划产供销平衡制度———上海某医疗公司———
　　銷售計划流程———销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
　　制造业生产计划控制三种模式———预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动
　　式(pull)生产控制系统
　　不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
　　深圳华为精美计划管理手册实例分析———

第二室銷售計划/生产计划控制流程———order management-（包括项目计划）
　　銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径———讲师/学员点评某公司现场诊
断通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
　　上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
　　艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
　　提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
　　泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
　　滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
　　青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析———order management
　　苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析———MIS系统
　　苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
　　富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析———order management
　　大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析———MES系统
　　青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析———MES系统
　　富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
　　苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
　　透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法———Production plan change management
　　顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production
　　plan change management
　　飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析———Production plan change management
　　飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制———order delivery management
    缩短产品周期流程———lead time reduction?
　　西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
　　某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
    月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
    中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
　　中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
    周生产计划要点、内容及编制演练———
    月/周生产计划排程表制定与执行重点演练———上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
    制定个案演练
    分析产能负荷七要素方面———人力负荷/机器负荷……
　　广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
　　产能负荷分析表实例———广州某汽车配件公司
    生产进度监控三个阶段———事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
　　5.1如何统计分析生产数据———MIS系统
　　5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度———东莞某公司MES系统
　　5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析———事中管理
    协调沟通处理生产异常问题———八条改善措施（NCR goods management ）
    产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
    飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———生产绩效管理
    中国某公司生产能力效率表/综合效率分析———生产绩效管理
　　深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
　　
第四室物流计划跟进与存量管制
　　物流计划流程七步骤———某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
　　产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
　　定期缩短供货商lead time工作制度化流程———Real Lead time monitoring
　　物料采购周期长再请购计划（PR）流程———Reorder point management
　　扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
　　上海西门子ERP———SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
　　北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
　　三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
　　1.供货商交期管制十大之道———lead time reduction?
　　2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
　　　偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析
　　　格力空调采購物料预防欠料表案例/
　　　联想集团采购备料齐套表实例分析
　　　某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討———捷普科技
　　　中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
　　物料短缺八大原因和七种预防对策
　　物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
　　美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
　　物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程———帐物一致

物料管理相辅相成十四流程———warehouse management
　　3．1物料管理精髓三个盲点和八大死穴――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防处理制度实例
　　3．2某公司物料工程更改流程分析
　　3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析———降低内循环成本
　　3.4仓储及时配送的运作规划五措施
　　1、建立配送时机/地点　　　2、完善配送中心数据
　　3、配送方案的制定　　　　　4、配送工具的合理配置　　　　5、配送作业的技巧
　　　伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
存量管制———inventory management
　　在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
　　青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
　　TCL远期采购库存模式实例分析———海外lean time长物料采购
　　安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
　　安全存量三种设定方法
ABC控制法———warehouse management
　　施耐德電氣ABC控制法實例分析
　　库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
　　ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
　　使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
　　库存量降低五大方法
　　九大库存指标管理/考核
　　库存周转率定量计算
　　提高库存周转率的途径
　　联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
　　透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法———降低外循环成本
　　透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
　　某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤

Re:Student Loan Forgiveness

Hello,

If you have Federal StudentLoans, you may
qualify for any of the studentloan forgiveness
programs.

Call 888-634-9403 to see which program is
best for you.

You may be eligible for principal reduction,
loanforgiveness, or a complete discharge
depending on your individual circumstance.

Call us now at 888-634-9403 to find out
if you qualify in 30 seconds.

Best regards,

StudentLoanForgiveness Team
888-634-9403
(M - F 9:00AM - 9:00PM)

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电子电器EMC设计、测试及整改

电子电器EMC设计、测试及整改

【课程全国独家，中、小班制，享受专属的学习体验，计划的开课时间】
2015年6月27-28日（杭州） 2015年9月14-15日（广州） 2015年10月28-29日（上海）
【参加对象】
从事技术管理、设计开发、系统设计与测试、产品工程等岗位，包括总经理，研发总监，总工程师，技术总监，产品经理，研发经理，质量经理，产品开发工程师，质量工程师等。
【学习费用】
3200元/人（含报名费、场地费、师资费、中餐费、茶点费、资料费等)；住宿统一安排，费用自理；
【报名热线】O755-6128 8035 021- 021-31261580
【电子邮箱】6983436@qq.com 在线QQ： 6983436

【课程背景】
在长期的电器产品EMC测试服务中，常遇到电器企业工程师提出各种问题：如为什么产品要通过EMC，EMC到底包含哪些测试项目和性能指标？为什么产品辐射、传导、静电、EFT问题
总是解决不了，而自己又没有好的解决思路？为什么我的产品也增加了磁珠、电容、电感，但还是没有改善，这些器件到底该怎么应用？为什么产品问题总是后期出现，在现有基础
上到底有哪些方法和措施整改我的产品？为什么产品在设计时EMC也考虑了，但是还不能解决所有问题？为什么一些理论在实际应用中总是不能真正解决问题……
当前，很多电器企业的工程师缺乏对EMC设计、测试和整改技术的系统性认识和实战经验，因此，为使学员在较短时间内掌握解决EMC技术问题的技能、掌握EMC设计的基本思路，帮助
企业缩短产品研发周期、降低产品研发与物料成本，CVC威凯培训学院于2015年计划组织系列"电子电器EMC设计、测试与整改"培训班，届时，将邀请自国内各大电子电器生产企业的
EMC相关技术工程师参与学习和交流，是难得的行业人脉拓展平台，欢迎踊跃报名。

【培训对象】
开发部门主管、测试经理、EMC设计工程师、EMC整改工程师、EMC认证工程师、硬件开发工程师、PCB LAYOUT工程师、结构设计工程师、测试工程师、品管工程师，系统工程师。
（会上安排咨询与答疑，欢迎各位学员带着问题来学习

【培训证书】
1、培训及考试合格，可申请工业和信息化部电子行业职业技能鉴定指导中心颁发的电子电器EMC专业技能证书。该证书是从事电磁兼容设计工作人员职业技能水平的资格凭证，是用人
单位录用、使用和确定工资待遇的依据，是我国公民境外就业，劳务输出法律公证的有效证件。受训学员需要在培训结束前要提交2张1寸红底彩色免冠照片以及身份证复印件一份，用
于制作培训证书。证书费：500元/人
2、参加培训的学员可将本人未发表的学术或技术论文投稿给我们，论文经过评审符合要求，可优先刊登在国家科技期刊《日用电器》及《环境技术》杂志上，满足技术交流或评职称等需求。

【定制服务】
1、培训前，请各位学员将遇到的各种电磁兼容技术难题反馈给我们；
2、企业若需要系统解决产品电磁兼容性等问题，我们可接受内训或咨询服务，服务流程包括：现场诊断+课题方案+产品试验+指导改善+专家授课+案例分析+后期跟进与交流等。

【课程特色】
授课专家具有多年军工技术+电子制造行业技术双重经验，课程内容和授课方法着重于企业实践技术和学员的消化吸收效果。课程本着"从实践中来，到实践中去，用实践所检验"的思想，
面向设计生产实际，针对具体问题，充分结合同类公司现状，提炼出经过验证的军工和民用产品的可靠性设计实用方法，帮助客户低成本实现产品质量提升。
内容：经验、技巧、新颖、实用、深入、全面。
方式：全程案例教学，看图说话，通俗易懂，言传心授。
效果：立竿见影。

【课程大纲】

1 电磁兼容技术概述
电磁干扰的机理
三个巧合
常见干扰源产生机理
电磁干扰的耦合路径（含工程案例）
确定允许的最大共模电流
共模电流的测量
差模电流辐射和共模电流辐射的比较案例
电感耦合与电容耦合的判别
ESD对电路工作影响的机理
设备级EMC设计思想
设备级EMC工程师的任务
设备级EMC仿真软件
2 设备级接地设计
防雷接地设计
接地体设计
交流工作地设计
交流保护接地设计
屏蔽、防静电保护接地设计
移动设备的保护接地设计
设备级信号地设计
机架中串联式接地
复合接地设计
浮地设计
直流网状接地
非屏蔽机箱参考地设计
电缆及插座接地设计
传感器接地设计
设备及系统接地型式设计
机架系统接地
等电位与共用接地系统设计
楼层接地系统设计
母线结构设计/Busbar
搭接技术
铆接及螺纹搭接
防腐蚀设计
紧固件螺纹咬死解决方案
搭接阻抗的要求和测量技术
微波站接地设计
3 设备级滤波设计
电源滤波器设计
交流电源滤波器设计
滤波器漏电流限值及测试
滤波器的插入衰耗测量
铁氧体滤波器应用设计
工程案例
直流电源滤波器设计
信号滤波设计
馈通滤波器设计
滤波连接器设计
电缆滤波器设计
高性能信号滤波器设计
滤波器安装设计（含工程案例）
4 设备级屏蔽设计
电场屏蔽（含工程案例）
电场屏蔽的设计要点
低频磁场屏蔽（含工程案例）
磁屏蔽材料的频率特性
强磁场的屏蔽
加工的影响
磁场屏蔽结构设计要点
高频磁场屏蔽（含工程案例）
电磁场屏蔽
屏蔽效能设计
常用屏蔽材料设计
零部件屏蔽设计
缝隙与孔洞的模型
缝隙的处理（含工程案例）
如何选择电磁屏蔽衬垫
电磁密封衬垫的安装方法
穿孔设计
截止波导管的设计步骤（含工程案例）
显示窗/器件的处理
面板器件的处理（含工程案例）
操作器件的处理（含工程案例）
通风口的处理（含工程案例）
屏蔽电缆穿过屏蔽机箱的方法（含工程案例）
传动轴的屏蔽（含工程案例）
变压器的屏蔽
低频变压器的屏蔽（含工程案例）
电源变压器屏蔽（含工程案例）
多层隔离变压器（含工程案例）
PCB屏蔽的结构形式与安装
用屏蔽电缆抑制共模辐射
工程案例
5 瞬态干扰抑制技术
设备级防雷设计
分区分级防雷设计
接闪设计
设备级防雷器件
SPD应用设计
整机ESD防护设计
静电材料设计
介质隔离技术
静电屏蔽设计
连接器和电缆的ESD防护设计
静电标志设计
抑制器件组合应用设计
6 设备与系统EMC测试技术
电磁兼容试验的原则
EMC测试设备
EMI试验技术
电源端传导骚扰测量
负载端和控制端传导骚扰电压测试
电信端口骚扰的测量
断续骚扰 click试验技术
骚扰功率测量
辐射骚扰测量技术
测试项目和设备工程案例
EMS试验技术
抗扰度测试的内容
连续波传导试验
连续波辐射试验
传导瞬时(丛讯)试验法
雷击浪涌的抗扰度试验
电压暂降和短时中断试验
静电放电抗骚扰试验
系统级EMC试验
7 设备级EMC整改技术
EMC故障定位技术
标准实验室EMC定位技术
非标准实验室EMC定位技术
EMI整改对策
诊断电磁干扰问题的步骤
传导发射超标
共模、差模电流判断
差模发射问题整改技术
共模发射问题整改技术
EFT整改对策
辐射发射超标整改技术
判断超标原因的步骤
解决信号电缆上的共模电流
解决电源线共模电流
屏蔽体整改技术
EMS问题整改对策
静电问题整改对策
汽车电子试验整改对策
工程案例
宽带噪声整改设计
独立窄带尖峰噪声整改设计
高密集型尖峰群噪声的整改设计
日本逆变器电磁兼容性测试分析
某倒车雷达电磁兼容性测试
雨刮器
安全气囊在整车装配线上突然引爆
倒车后视摄像头
车载DVD
开关电源DC/DC模块
雷击浪涌试验未通过
同一台设备，为什么换一个人去EMC测试就通不过？
PCS产品雷击浪涌故障整改

【讲师简介】
周旭，大学教授，东南大学工学博士。
英国Wayne kerr电子仪器公司技术顾问；美国Emerson公司产品评审专家；美国Gerson Lehrman集团高级专家；浙江省和重庆市重大科技项目评审和评奖委员；江苏省科技咨询专家。
工作经验：
具有多年军工技术+电子制造行业技术双重经验。早年于Siemens公司设计数控系统7年，后一直从事电子设备可靠性设计、电磁兼容设计、电子设备结构设计、热设计、防腐蚀设计、
防振设计、电子设备制造工艺设计、硬件测试、静电防护体系建设、电子产品认证等方面的研究，从业30年经验。
撰写文章与书籍
出版专业著作8部：《现代电子设备设计制造手册》（电子工业出版社），《电子设备结构与工艺》（北京航空航天大学出版社），《电磁兼容基础及工程应用》、《印制电路板设计
制造技术》（中国电力出版社），《电子设备防干扰原理与技术》、《现代传感器技术》、《数控机床实用技术》（国防工业出版社），《家用电器实用技术》（四川科技出版社）等。
部分著作多次印刷发行。
应一些单位的要求，编写了企业内部规范：《军品PCB工艺规范》、《电缆组件装配工艺规范》、《电子产品总装工艺规范》、《电缆设计规范》、《电子设备的自然冷却热设计规范》
《电子设备的强迫风冷热设计规范》、《PCB电磁兼容设计规范》、《结构件电磁兼容设计规范》、《电子产品ESD设计规范》等。
常年应国防科工局、华为技术有限公司、Emerson公司、松下电器有限公司、美国Gerson Lehrman集团、香港华海集团、中国第一汽车集团、中国航天空气动力技术研究院、兵工214所、
中船707所、中陆航星、湘计集团、烽火集团、美的集团、苏泊尔集团、荣事达集团、华阳集团、和利时集团、江淮汽车股份有限公司、聚光科技股份有限公司等。

《电子电器EMC设计、测试及整改》公开课报名信息
我单位共人确定报名参加 2015年月日在举办的《电子电器EMC设计、测试及整改》培训班。
单位名称:
地址:
联系人姓名: 性别:
手机: 电话:
部门/职务: E-mail:
参会学员信息
姓名性别职位手机 E-mail 金额

缴费方式 □ 转帐 □ 现金 □ 学习卡（请选择在□打√）
住宿要求预定：双人房间；单人房间，住宿时间：月至日
(不用预定请留空)
【报名热线】O755-6128 8035 021-31261580
【电子邮箱】6983436@qq.com 在线QQ： 6983436
此所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.请参会学员准备名片,以便学员间交流学习。
。

Turn Your PC Into A Satellite TV + 2 Special Gifts

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2015年6月23日星期二

Turn Your PC Into A Satellite TV + 2 Special Gifts

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为什么努力了始终没业绩

附件内容为课程大纲，请注意查收！谢谢！

制造型企业现场质量管理技能提升

向通用（GM）学质量

—制造型企业现场质量管理技能提升

附件为课程内容

2015年6月22日星期一

剖析如何借助电商开辟“蓝海”

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2013ÄêÂíÔÆ½«°¢Àï»®·ÖÎªÌÔ±¦¡¢Ò»ÌÔ¡¢ÌìÃ¨¡¢¾Û»®Ëã¡¢°¢Àï¹ú¼Ê¡¢°¢ÀïÐ¡ÆóÒµºÍ°¢ÀïÔÆÆß´óÊÂÒµÈº£¬Òµ½ç³ÆÎª¡°Æß½£ÏÂÌìÉ½¡±¡£
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±¨Ãû×ÉÑ¯µç»°£º¡ô0755-61288035 ¡ô010-51661863 ¡ô021-31261580
ÔÚÏß×ÉÑ¯ QQ£º6983436 ±¨ÃûÐÅÏä£º6983436@QQ.com

全面解决企业用工问题

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略

与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

2015年6月18-19日北京（B单元） 2015年7月17-18日北京（A单元）

2015年6月26-27日深圳（B单元） 2015年7月24-25日深圳（A单元）

2015年7月03-04日广州（A单元） 2015年7月31-8月1日广州（B单元）

2015年7月10-11日上海（A单元） 2015年8月07-08日上海（B单元）

附件为课程大纲

2015年6月17日星期三

■ 掌握国际化标准产品测试流程的建设思路
■ 掌握测试工程过程，如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板
■ 掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道
■ 掌握产品测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试

----------------------------------------- 请预览附件查阅相关内容 !

『企业绩效考核』

现代企业管理，更注重 " 以人为本 " 的人性化管理模式

企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统

建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系

以最大限度地激发人才潜能

来创建优秀团队，并推动组织变革与创新

最终实现组织的持续发展。

----------------------------------------- 请预览附件查阅相关内容 !

国家又出新文件了，你所在企业了解了吗？

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

2015年6月18-19日北京（B单元）   2015年7月17-18日北京（A单元）
2015年6月26-27日深圳（B单元）   2015年7月24-25日深圳（A单元）
2015年7月03-04日广州（A单元）   2015年7月31-8月1日广州（B单元）
2015年7月10-11日上海（A单元）   2015年8月07-08日上海（B单元）

参·加·对·象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关
管理人员、相关律师等。

学·习·费·用：参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000元/2人
参加AB单元：5000元/人，（含~课~程~讲~义、午~餐、税~费、茶~点~等）

主·讲·师·师：[ 钟·永·棣 ]资深劳动法专家

课·程·大·纲：（共2天，15个以上经典案例）
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
专题二：劳动合同订立
专题三：试用期
专题四：无固定期限劳动合同
专题五：特殊用工协议
专题六：劳动关系解除终止
专题七：社会保险法
专题八：劳动争议处理

B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
专题二：劳动报酬、薪酬福利
专题三：违纪违规问题员工处理
专题四：经济补偿
专题五：规章制度、员工手册
专题六：工伤保险条例
专题七：劳务派遣$

报名咨询电话：◆0755-612-88035 ◆010-516-61863 ◆021-312-61580
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com

2015年6月15日星期一

tdu7cuvr9l.0942 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

【时间地点】 2015年6月29-30深圳、6月23-24上海、6月26-27北京

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等

【学习费用】 3200元/人，（含课程讲义、午餐、茶点等）

垂询热线：上海：021-3100 6787、北京：010-5129-9910，深圳：0755-6128-0006

在·线·QQ·：320588808 /// 值班手机：189-189-58501 许先生

注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至qytuixin@163.com,打扰之处，还请谅解。。。

课程背景：
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。
2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系。
3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。
4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

培训收益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

讲师介绍：【Jay】
研发管理咨询资深顾问
PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授

专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。

课程大纲：
一、案例分析

二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）从专注于技术变为关注项目
2）自己做好事情到带动整个研发团队
3）从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）公司核心价值创造的环节
2）横向角色
3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）研发项目管理和运营管理的区别
2）研发项目管理管什么？不管什么？
3）如何从"土匪"变为"正规军"
4）吃透研发项目的四要素
5）平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）技术能力
2）业务能力
3）项目管理与团队管理的能力
4）人际沟通与处理冲突的能力
5）个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）建立项目经理的素质模型
2）资源池的培养体系
3）研发项目经理培养积分卡
4）干中学，学中干
8.演练与问题讨论

三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1）研发项目目标制定的标准
2）研发项目目标制定的原则
3）如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1）获得高层的认可
2）获得公司的资源
3）汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论

四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）研发需求收集流程介绍
2）识别客户？
3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）原型法
2）客户访谈法
3）现场观察法
4）其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）研发需求整理和分析流程介绍
2）真正理解客户的意图
3）客户描述和需求陈述
4）客户描述? 需求陈述五原则
a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）需求双向跟踪机制（RTM）
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3）需求验证和确认
4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）谁负责需求的变更控制
2）如何评估需求变更的影响
3）需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论

五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）进度与资源计划
2）质量管理计划
3）风险管理计划
3.进度与资源计划
1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）研发项目计划的作用
3）研发项目计划制定的流程
4）研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）WBS分解的衡量标准
3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）项目报告种类
2）项目例会种类
3）变更控制流程
4）业务决策评审
5）研发合同书管理
6）项目审计
7）成本控制
8）QA状态报告
12.演练与问题讨论

六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）平衡计分卡方法
2）鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）对结果的考核
2）对过程的考核
3）对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标不具挑战性或太具挑战性
2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）绩效评价的流程和方法
2）研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论

七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）研发沟通的过程、目的和功能
3）研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）正式沟通与非正式沟通
2）书面沟通与口头沟通
3）上行、下行、平行沟通
4）单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）领导的沟通类型对沟通的影响
2）与领导商谈的难题、要点
3）高层领导喜欢的沟通方式
4）向领导汇报方式和工具
5）汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）跨部门沟通障碍——部门墙
3）等级制度：上司文化
4）平级沟通：自我保护
5）跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）研发人员的沟通特点、缺陷
2）与技术型团队沟通
3）与关系型团队沟通
4）员工沟通需求
5）明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）组织氛围
2）沟通（GROW方法论）
3）冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）问题解决流程
14.演练与问题讨论

八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华