tdu7cuvr9l.0942@blogger.com 新任经理、部门经理全面管理技能提升训练---2015年4月11-12深圳 4月16-17北京、5月9-10上海
课程费用：3,200元/人（包 括 资 料 费、午 餐 及 上 下 午 茶 点 等）
授课对象：新上任主管、经理，储备人员，部门经理/主管，职能经理，技术经理，班组长，企业中高层
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
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讲师介绍：曹礼明
强调落地的动作化训练导师！
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员，知名企业管理培训导师。
20多年的企业工作与管理实践经验，先后在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部门经理、人力资源总监、生产及运营总监
、常务副总等职。从事企业管理咨询顾问5年，帮助企业进行管理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念和方法，
擅长将西方管理理论与中国企业实际相结合，以结果和管理有效性为导向，注重方法、策略、措施与实际情况相结合，追求对企
业产生实际效果。曹礼明老师认为企业管理干部管理知识和思维固然重要，如果不能落地，不能应用在工作中解决问题，那么价
值有限，事倍功半！企业要解决管理上的"最后一公里"问题，必须在如何落地，如何做管理动作上下工夫！曹老师的训练强调
找问题，做动作，追求学用结合！
曹礼明老师在企业执行力提升，中高层领导力，团队打造，团队文化建设，干部管理技能训练等方面有丰富经验。他曾主持了多
家企业的管理咨询辅导，使企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的状态，逐步改变成制度规范、流程控制有效、
企业业绩显著提升、企业凝聚力增强的崭新企业。
曹礼明老师自从事企业管理培训以来，内外训课程数百场，受训人数上万人，其中《新任经理全面管理技能提升训练》公开课二
百余期，《MTP中层管理训练》内训上百期，内训结合企业实际情况和解决学员问题而深受好评。
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◆强调务实，不夸大，不作秀，不刻意宣传。
◆讲求实战，实用，实效，注重动作化；
◆注重管理的整体性和逻辑性,提倡打组合拳。
◇欢迎学员现场提问，带着问题来，带着答案走
◇问题导向，引导启发思考和解决问题
◇演讲，互动，问题讨论，现场演练，案例分享相结合
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课程大纲'
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
从专业走向管理后，如何实现角色转换？
管理的目的是什么？
中基层管理者，要承担哪些管理责任？
中基层管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？
中层管理者如何避免角色行为误区？
【讨论互动】： 你是如何理解管理及角色的？
二、管理者工作方法
时间管理与工作统筹
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
四个象限的策略和目标
管理者如何识别轻重缓急？
好钢用在刀刃上 � 如何抓住工作的重中之重？
管理者如何做好工作统筹？
其他常用工作方法
结构分解法
项目管理法
目标管理法
PDCA
5W3H
SMART
第二部分 工作管理
一、工作管理 � 工作计划
计划为何重要？
制定计划的步骤
如何做工作分解？
工作评估与安排
【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】：WBS参考模板
二、工作管理 � 工作组织
什么是工作组织？组织的目的是什么？
企业组织设计
企业工作组织
企业工作组织中的问题
工作组织原则
三、工作管理 � 执行控制
企业执行力差的管理因素
【讨论互动】：执行不力的管理因素
工作执行控制的策略
工作控制方法与工具
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
【工具演练】：控制卡设计练习
【参考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】： 分段控制法应用
【案例分析】：稽核控制法应用
目标管理与绩效考核法
什么是目标管理？
目标来自哪里？
结果可衡量性？
考核规则？
目标共识性？
绩效考核的关键问题
数据的真实准确性？
考核与面谈注意事项
奖惩合理性
四、工作管理 � 工作改善
改进，变革与创新意识
建立创新机制
第三部分 人员与团队管理
一、沟通技能
对上沟通
了解上司
接受命令，请示建议，汇报工作
如何配合上司？
平行沟通协调
案例分析：工作协作协调中的首要问题是什么？
平级关系沟通中应切记的三条原则
如何应对办公室政治？
沟通方法技巧
沟通如何准备？
倾听的技巧
表达的技巧
赞美的技巧
二、团队管理 � 领导力发挥
什么是领导力？
领导与管理的区别
领导力来源于什么？
管理者如何提升领导力素质，发挥领导作用？
什么样的品质更受下属敬重？
什么样的行为要以身作则？
哪些能力必须修炼？
心智修炼
三、团队管理 � 员工管理
员工管理策略
打破盲人摸象式的员工管理思维！
管不住事能管好人吗？
如何应用原则性与灵活性结合？
推拉帮管组合拳
什么是德主刑辅的管理思维？
员工管理案例分析讨论：
新任主管的挑战？
个性专家员工？
老油条，有后台？
如何处理法不责众？
在下属面前没有威信怎么办？
四、团队管理 � 员工培育
1、抓思想
如何使员工认同企业？
工作中的意识问题？
引导员工的职业观，企业观，人生价值观？
调整员工心态与情绪？
2、带作风
如何带出一支雷厉风行，敢打硬仗的队伍？
如何训练良好的行为习惯？
3、提升能力
如何帮助员工建立职业理想？
管不住事能管好人吗？
如何让员工在工作中成长？
【案例分析】：华为，海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】：岗位能力分析
五、团队管理 -- 团队环境建设
1、团队环境建设与团队文化建设
2、环境对人的影响
3、优秀团队的环境特征
4、如何塑造团队环境？
价值观宣传
领导骨干的作用
制度与平台
环境建设的管理策略
六、员工管理 � 员工激励
马斯洛需求层次理论在员工需求中的体现？
如何把握员工需求？
激励员工的方法措施
物质激励是基础 � 公正评价，合理报酬，帮助员工增加收入！
让员工成长 � 个性化的培养
放大感受价值 � 关注感受与感情！
【案例分析】：企业员工激励方案和措施若干
如何激发员工 � 激励员工的12剧场
【模板工具】：12剧场激励设计方法
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2015年3月31日星期二
2015年3月30日星期一
想成为更合格的产品经理吗
产品经理该如何定位？其职责是什么？
产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
如何策划有竞争力的差异化产品？
如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
如何把新产品成功的推向市场？
如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
tdu7cuvr9l.0942@blogger.com
成功的产品经理――产品经理的野蛮成长
2015年3月30-31深圳、4月23-24上海、4月27-28北京
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理
PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
---------------------------------------------------------------------------------------------------
学・习・费・用：3200元1人（含.课.程.讲.义、午.餐、税.费、茶.点.等）
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
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讲・师・介・绍：[ Charles ]
研发咨询品牌资深顾问
INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专・业・背・景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97~04，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参
与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计
、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了２０多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开
发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研
发IT规划等领域。
课・程・大・纲：
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
2.研发项目经理在公司如何定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
2.需求收集方法
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
5.产品需求的跟踪和验证
6.需求变更控制机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
3.进度与资源计划
4.研发项目计划的制定的步骤
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
6.如何跨部门沟通
7.项目团队内如何沟通
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华
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产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
如何策划有竞争力的差异化产品？
如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
如何把新产品成功的推向市场？
如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
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成功的产品经理――产品经理的野蛮成长
2015年3月30-31深圳、4月23-24上海、4月27-28北京
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理
PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
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学・习・费・用：3200元1人（含.课.程.讲.义、午.餐、税.费、茶.点.等）
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INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
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清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专・业・背・景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97~04，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参
与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计
、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了２０多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开
发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研
发IT规划等领域。
课・程・大・纲：
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
2.研发项目经理在公司如何定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
2.需求收集方法
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
5.产品需求的跟踪和验证
6.需求变更控制机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
3.进度与资源计划
4.研发项目计划的制定的步骤
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
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10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
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9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华
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2015年3月26日星期四
电商时代,如何让自己的门店更大利益化
tdu7cuvr9l.0942---打造金牌店长特训营――门店九大核心问题解决模板
时・间・地・点：2015年3月26-27杭州、4月9-10深圳、4月22-23北京、5月14-15上海
参・加・对・象：储备店长.新任店长.正副店长.门店经理.区域督导.营运经理等渴望提升系统门店经营管理水平的人士
学・习・费・用：3.500元/人（含.课.程.讲.义、午.餐、税.费、茶.点.等）
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讲・师・介・绍：[ 刘・晓・亮]
实战渠道管理专家;实战连锁经营管理专家;中国十大经销商培训名师;清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师;
他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项
目辅导顾问资历，并且拥有15年企业管理培训与咨询的从业经验,以"为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才"为使
命,专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工
具，被誉为"工具先生"。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的"理念+方法+工具"实用课程,在各自企业的
管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为"加盟商赢利模式老化" 和"忽视门店精细化管理"是制约连锁品牌在终端
门店持续扩大市场份额的两大难题。刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、
工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的"345B"培训质量控制体系,较好地解决了企业管理培训
领域长期以来效果难以落地的痼疾,为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《高效运营团队七大系统》
《单店赢利模式五大维度》《经销商做强做大六项修炼》《门店精细化管理实战班》《打造金牌店长特训营》等咨询式培
训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的"快乐、激励、分享"培训文
化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为"改造人性"比"建立标准"更重要，他研发的《7X幸福
企业人》辅导项目从根本上改造了人性，让每个员工以"我就是老板"的心态看待工作标准，打造出了"强大经营团队"
给企业安装了一台持续经营的"发动机"。
课・程・大・纲：
第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长
第一单元：电商时代，线上营销与线下门店如何结合，快速提升业绩？
一、如何做好微信营销，提升成交率？
1、一个作用是：实现路人变客户、客户变伙伴的过程
2、三种模式是：发展新客户、转化老客户、建立客户联盟
3、八种动作是：吸过客、集访客、激潜客、转现客、养忠客、挖大客、升友客、结换客
二、O2O时代，如何做好线上营销与线下门店结合问题？
1、如何定位你的营销模式？
2、不同企业不同阶段有不同的操作方法
3、O2O模式建立过程中，应该注意的3个问题
三、现场形成你的解决模板：建立《连锁门店O2O推广模式》，增加进店人数，提升促成率
四、案例分析：杭州××著名服装连锁店的运用ABC微信互动法，销量持续增长
第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长
第一单元：管理自己－"猴子穿衣不算人"
一、我是谁？
1、"猴子穿衣不算人"
2、店长的苦恼：为什么我总是站错位？
二、作为门店领头羊的"三种"类型
1、榜样型、教练型、导师型
2、不同门店发展阶段运用不同类型
三、由"超级导购"到"团队教练"的四个功能转换：
1、为什么头脑里只有导购思维，没有店长思维？
2、如何做好四个转变？①首要任务； ②工作关系；③角色转变；④工作范围
四、优秀店长的"五好"角色：
1、好"太太"―做好本职树榜样，如何做？
2、好"媳妇"―上司职务代理人，如何做？
3、好"妯娌"―部门协作创绩效，如何做？
4、好"妈妈"―带人带心还带性，如何做？
5、好"朋友"―刺猬取暖常跟进，如何做？
五、明确店面营运七个系统与四大目标
1、七个系统－绩效指标管理、现场管理、营销管理、账务管理、班务管理、弱项辅导管理、公关管理
2、四大目标－销售目标、盈利目标、员工满意度、顾客满意度
六、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理五大方法
七、现场测试：你属于哪一幅《店长的18张通病画像》？
第二单元：领导别人－"带人带心，带心带性"领导力
一、树立店长权威
1、威信123工程
①一颗公心 ②两手专业 ③三身榜样
2、店长服众由弱到强的五种权力来源
①头衔权 ②利益权 ③人事权 ④专业权 ⑤典范权
二、分派任务目标的方法与要领
1、任务目标到人头的月周日分解方法
2、分派任务三原则：5W2H法、承诺法、激将法
三、员工培训有效的方法
1、店面培训五大老大难问题：
①员工不想学习、学习之后不用、店长不会教、没有阶梯课程、没有训练员
②对策：导入《员工培训积分制》与《神秘顾客制》
2、员工教练技术四步法
①OJT教导四步骤：S1我说你听-S2我做你看-S3你做我看-S4我检查你 ②注意教练中的3个心态细节
3、店面培训立竿见影的培训方法
对策：建立《三洗五会培训体系》
四、有效的员工沟通方法
1、以人为本的四性沟通法
2、细节夸奖的艺术与先麻醉后开刀的批评方法
3、为什么夸奖一个人打倒一群人？为什么批评一个人，离散一团队？
工具：导入《夸奖与批评的文化机制》
4、十种"刺头"员工的管理艺术
5、IQ高EQ低的90后店员管理沟通法
五、有效员工激励的策略
1、员工消极的6大原因
2、激励的原理：P=P-I
3、工具：思想工作五部曲
4、激励员工工作积极性的"10台发动机"
工具：《激发员工高涨士气的"PK墙"》
六、店面现场人事问题解决的思路与方法
工具：《PSP解决现场问题六步骤》
第三单元：建设团队－打造狼性门店的"136部队"
一、门店团队认知
明星队与冠军队，你选谁？
二、团队协作的困难分析
1、"三个和尚"扛水过桥启示录
2、门店内为什么员工会抢单？
3、考核制度哪里有问题？
三、打造狼性门店团队战斗力的"136部队"：
1、团队游戏：《报数》的深刻启示
2、136部队：①一个信念②三个特征③六个指标
四、打造狼性门店"文化"的三个来源：
1、建立团队文化就是用大帮派吃掉小帮派
2、建立《门店独特的团队文化"树"》操作工具
第四单元：抓牢运营－高效门店运作七大核心"武器"
一、武器一：店长必备的《工作待办单》操作
1、工作繁忙，怎么办？
2、最有效的管理方法：开门七件事
3、如何运用《工作待办单》，提升工作效率？
二、武器二：激情四射的《早会经营系统》操作
1、晨会氛围－"士气比武器重要！"
2、晨会内容－决定销售目标的关键
3、晨会流程－5分钟晨会推动销售的技巧
三、武器三：《班前中后巡店检查表》操作
1、谁是门店稽查专员？
2、如何利用检查结果改善工作？
四、武器四：《分析会议系统》操作
1、如何开好月周日班四种会议?
2、会后如何有效跟进？
五、武器五：《顾客客满意评价系统》操作
1、怎样衡量顾客的满意度？
2、让顾客满意的两个条件
六、武器六：《周目标纠偏表》操作
1、为什么要做目标管理？
2、如何做好员工目标追踪方法？
①目标分解落实 ②学会用目标激励部属达标
3、激励部属达成业绩目标的123方法：
①一个中心 ②两个公式 ③三个关键会议
4、门店目标管理中应注意几个问题
5、案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。
七、武器七：快速提升执行力的《同修会》操作
1、员工执行力不好的5原因
2、解决岗位相互制约的执行工具《同修会》
第五单元：超越顾客－创新优质服务，激活"睡美人"
一、服务的理念
1、谁是我们的顾客？ 2、顾客的分类
二、顾客的价值
1、失去一个顾客的代价 2、不满意的顾客怎么做？ 3、满意顾客带来的价值
4、店面服务中的四类明星与四大恶人 5、抓住顾客服务的MOT关键时刻，创造价值
三、顾客抱怨处理与"五步消气法"
1、处理投诉的五个策略 2、用"三转法"搞定史上最不讲理的顾客
3、如何把抱怨顾客变成忠诚顾客的三大策略？ 4、落地工具：《顾客投诉处理跟进系统》操作
四、创新VIP顾客服务，激活"睡美人"：
1、VIP对门店发展的战略意义 2、如何建立优质VIP顾客有效服务计划？
3、小组讨论与发表：激活VIP顾客的十大策略
第三阶段：金牌店长高阶篇---经营型店长
第一单元：如何快速提升门店毛利额？
一、正确理解盈利才是硬道理
1、利润＝收入－支出 2、每天一开门，门店就产生十大费用支出，如何分析对策？
二、培养成本控制的意识
1、控制成本的有效方法：干毛巾再扭扭看！2、区分有效成本与无效成本 3、如何象老板一样思考经营成本？
第二单元：如何学会门店数据分析，读懂财务报表？
一、数字是店铺的温度计：
1、数字是快速诊断店铺问题的关键 2、店铺的基本数字：
二、如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？
1、门店的8个主要表现指标，分析发现病因，如何采取销售行动方案？
2、案例分析：某运动服饰《销售周报表数据分析》心得
三、店长用数据分析读懂财务报表，《数据分析四部曲》操作
1、数据分析四部曲 2、运用分析工具读懂财务报表 3、案例分析：三分钟教会你看懂财务报表
2015-03-27
时・间・地・点：2015年3月26-27杭州、4月9-10深圳、4月22-23北京、5月14-15上海
参・加・对・象：储备店长.新任店长.正副店长.门店经理.区域督导.营运经理等渴望提升系统门店经营管理水平的人士
学・习・费・用：3.500元/人（含.课.程.讲.义、午.餐、税.费、茶.点.等）
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@qq.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
讲・师・介・绍：[ 刘・晓・亮]
实战渠道管理专家;实战连锁经营管理专家;中国十大经销商培训名师;清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师;
他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项
目辅导顾问资历，并且拥有15年企业管理培训与咨询的从业经验,以"为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才"为使
命,专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工
具，被誉为"工具先生"。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的"理念+方法+工具"实用课程,在各自企业的
管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为"加盟商赢利模式老化" 和"忽视门店精细化管理"是制约连锁品牌在终端
门店持续扩大市场份额的两大难题。刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、
工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的"345B"培训质量控制体系,较好地解决了企业管理培训
领域长期以来效果难以落地的痼疾,为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《高效运营团队七大系统》
《单店赢利模式五大维度》《经销商做强做大六项修炼》《门店精细化管理实战班》《打造金牌店长特训营》等咨询式培
训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的"快乐、激励、分享"培训文
化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为"改造人性"比"建立标准"更重要，他研发的《7X幸福
企业人》辅导项目从根本上改造了人性，让每个员工以"我就是老板"的心态看待工作标准，打造出了"强大经营团队"
给企业安装了一台持续经营的"发动机"。
课・程・大・纲：
第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长
第一单元：电商时代，线上营销与线下门店如何结合，快速提升业绩？
一、如何做好微信营销，提升成交率？
1、一个作用是：实现路人变客户、客户变伙伴的过程
2、三种模式是：发展新客户、转化老客户、建立客户联盟
3、八种动作是：吸过客、集访客、激潜客、转现客、养忠客、挖大客、升友客、结换客
二、O2O时代，如何做好线上营销与线下门店结合问题？
1、如何定位你的营销模式？
2、不同企业不同阶段有不同的操作方法
3、O2O模式建立过程中，应该注意的3个问题
三、现场形成你的解决模板：建立《连锁门店O2O推广模式》，增加进店人数，提升促成率
四、案例分析：杭州××著名服装连锁店的运用ABC微信互动法，销量持续增长
第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长
第一单元：管理自己－"猴子穿衣不算人"
一、我是谁？
1、"猴子穿衣不算人"
2、店长的苦恼：为什么我总是站错位？
二、作为门店领头羊的"三种"类型
1、榜样型、教练型、导师型
2、不同门店发展阶段运用不同类型
三、由"超级导购"到"团队教练"的四个功能转换：
1、为什么头脑里只有导购思维，没有店长思维？
2、如何做好四个转变？①首要任务； ②工作关系；③角色转变；④工作范围
四、优秀店长的"五好"角色：
1、好"太太"―做好本职树榜样，如何做？
2、好"媳妇"―上司职务代理人，如何做？
3、好"妯娌"―部门协作创绩效，如何做？
4、好"妈妈"―带人带心还带性，如何做？
5、好"朋友"―刺猬取暖常跟进，如何做？
五、明确店面营运七个系统与四大目标
1、七个系统－绩效指标管理、现场管理、营销管理、账务管理、班务管理、弱项辅导管理、公关管理
2、四大目标－销售目标、盈利目标、员工满意度、顾客满意度
六、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理五大方法
七、现场测试：你属于哪一幅《店长的18张通病画像》？
第二单元：领导别人－"带人带心，带心带性"领导力
一、树立店长权威
1、威信123工程
①一颗公心 ②两手专业 ③三身榜样
2、店长服众由弱到强的五种权力来源
①头衔权 ②利益权 ③人事权 ④专业权 ⑤典范权
二、分派任务目标的方法与要领
1、任务目标到人头的月周日分解方法
2、分派任务三原则：5W2H法、承诺法、激将法
三、员工培训有效的方法
1、店面培训五大老大难问题：
①员工不想学习、学习之后不用、店长不会教、没有阶梯课程、没有训练员
②对策：导入《员工培训积分制》与《神秘顾客制》
2、员工教练技术四步法
①OJT教导四步骤：S1我说你听-S2我做你看-S3你做我看-S4我检查你 ②注意教练中的3个心态细节
3、店面培训立竿见影的培训方法
对策：建立《三洗五会培训体系》
四、有效的员工沟通方法
1、以人为本的四性沟通法
2、细节夸奖的艺术与先麻醉后开刀的批评方法
3、为什么夸奖一个人打倒一群人？为什么批评一个人，离散一团队？
工具：导入《夸奖与批评的文化机制》
4、十种"刺头"员工的管理艺术
5、IQ高EQ低的90后店员管理沟通法
五、有效员工激励的策略
1、员工消极的6大原因
2、激励的原理：P=P-I
3、工具：思想工作五部曲
4、激励员工工作积极性的"10台发动机"
工具：《激发员工高涨士气的"PK墙"》
六、店面现场人事问题解决的思路与方法
工具：《PSP解决现场问题六步骤》
第三单元：建设团队－打造狼性门店的"136部队"
一、门店团队认知
明星队与冠军队，你选谁？
二、团队协作的困难分析
1、"三个和尚"扛水过桥启示录
2、门店内为什么员工会抢单？
3、考核制度哪里有问题？
三、打造狼性门店团队战斗力的"136部队"：
1、团队游戏：《报数》的深刻启示
2、136部队：①一个信念②三个特征③六个指标
四、打造狼性门店"文化"的三个来源：
1、建立团队文化就是用大帮派吃掉小帮派
2、建立《门店独特的团队文化"树"》操作工具
第四单元：抓牢运营－高效门店运作七大核心"武器"
一、武器一：店长必备的《工作待办单》操作
1、工作繁忙，怎么办？
2、最有效的管理方法：开门七件事
3、如何运用《工作待办单》，提升工作效率？
二、武器二：激情四射的《早会经营系统》操作
1、晨会氛围－"士气比武器重要！"
2、晨会内容－决定销售目标的关键
3、晨会流程－5分钟晨会推动销售的技巧
三、武器三：《班前中后巡店检查表》操作
1、谁是门店稽查专员？
2、如何利用检查结果改善工作？
四、武器四：《分析会议系统》操作
1、如何开好月周日班四种会议?
2、会后如何有效跟进？
五、武器五：《顾客客满意评价系统》操作
1、怎样衡量顾客的满意度？
2、让顾客满意的两个条件
六、武器六：《周目标纠偏表》操作
1、为什么要做目标管理？
2、如何做好员工目标追踪方法？
①目标分解落实 ②学会用目标激励部属达标
3、激励部属达成业绩目标的123方法：
①一个中心 ②两个公式 ③三个关键会议
4、门店目标管理中应注意几个问题
5、案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。
七、武器七：快速提升执行力的《同修会》操作
1、员工执行力不好的5原因
2、解决岗位相互制约的执行工具《同修会》
第五单元：超越顾客－创新优质服务，激活"睡美人"
一、服务的理念
1、谁是我们的顾客？ 2、顾客的分类
二、顾客的价值
1、失去一个顾客的代价 2、不满意的顾客怎么做？ 3、满意顾客带来的价值
4、店面服务中的四类明星与四大恶人 5、抓住顾客服务的MOT关键时刻，创造价值
三、顾客抱怨处理与"五步消气法"
1、处理投诉的五个策略 2、用"三转法"搞定史上最不讲理的顾客
3、如何把抱怨顾客变成忠诚顾客的三大策略？ 4、落地工具：《顾客投诉处理跟进系统》操作
四、创新VIP顾客服务，激活"睡美人"：
1、VIP对门店发展的战略意义 2、如何建立优质VIP顾客有效服务计划？
3、小组讨论与发表：激活VIP顾客的十大策略
第三阶段：金牌店长高阶篇---经营型店长
第一单元：如何快速提升门店毛利额？
一、正确理解盈利才是硬道理
1、利润＝收入－支出 2、每天一开门，门店就产生十大费用支出，如何分析对策？
二、培养成本控制的意识
1、控制成本的有效方法：干毛巾再扭扭看！2、区分有效成本与无效成本 3、如何象老板一样思考经营成本？
第二单元：如何学会门店数据分析，读懂财务报表？
一、数字是店铺的温度计：
1、数字是快速诊断店铺问题的关键 2、店铺的基本数字：
二、如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？
1、门店的8个主要表现指标，分析发现病因，如何采取销售行动方案？
2、案例分析：某运动服饰《销售周报表数据分析》心得
三、店长用数据分析读懂财务报表，《数据分析四部曲》操作
1、数据分析四部曲 2、运用分析工具读懂财务报表 3、案例分析：三分钟教会你看懂财务报表
2015-03-27
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QQ: 1420359051
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2015年3月25日星期三
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管理层如何快速成长
《沟通式管理》是速赢商学院研究团队以全球管理干部培养的最前沿研究成果为基础,凭借深厚的东方哲学功
底，在管理学界探索十余年，对超过1000家中国本土企业、30000名职场人士进行管理实践观察后，研发的又一门超
越同行5年以上的版权管理课程。《沟通式管理》的方法论在近百家中国本土企业中进行了管理干部培养的沟通与实
践，得到了在华企业高、中、基层管理干部的全面认可。
《沟通式管理》既不是专家授课式的管理技巧堆砌，也不是忽悠式的管理演讲，更不是励志成功学。课程以
APEC工作法为核心方法论，构建六大沟通系统，配合科学的速赢?五层次人才成长模型，带来18个管理细节的全面提
升，解决企业管理干部复制、培养和快速提升的问题。课程每个模块都完全服务于管理实践，配套工具包易学易用，
即学即用即见效。
企业按照《沟通式管理》的体系要求培养管理干部，在短期内可以在以下一项或几项上发生明显变化，最终
实现部门乃至企业管理水平的整体提升：
管理干部将拥有更强的前瞻性眼光和大局观，能够始终保持与上级精神一致，为上级领导更好的分忧；
管理干部的系统化思维与管理逻辑思维更强，考虑问题更加全面细致，上级领导对其工作将更加放心；
管理干部能够根据需要随时在管理角色和专业角色中切换，不再出现上级忙下级闲的倒挂现象；
管理干部将获得对下属进行有效的绩效沟通与指导的能力，以管理和师带徒兼顾的方式，在创造绩效的同时,不断为
企业复制、储备和输出可用人才，做好管理中务实的一面；
管理干部将理解什么是真正的人性化管理，拥有对下属心理的洞察力，并找到合理的选项对下属进行思想工作,做好
管理中务虚的一面；
管理干部将形成明确的成果意识，功劳为主苦劳为辅，懂得用成果来与上级沟通，用成果激励下属,用成果巩固话语
权和部门地位；
《沟通式管理》的培养体系不仅适合于企业对管理干部有组织的进行系统培养,同时也适合管理干部个体进行
自我培养；既适合企业高层、人力资源负责人学习和引入,也适合于管理干部本人直接参加。目前已完成和正在接受
《沟通式管理》管理干部培养辅导项目的部分企业包括：优速快递、金夫人婚纱摄影、金利来、普利司通轮胎、深
圳彩虹供应链、南航天合、超邦化工、菱王电梯、美的空调、广州数控设备……
沟通式管理――管理层管理快速成长的六项精进
【时间地点】 2015年3月28-29日上海、4月11-12日广州、5月23-24日上海、6月27-28日广州
【参加对象】 董事长、总经理、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者
【学习费用】 3800元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）
讲师介绍：【廖衍明】
教育背景：
国内权威培训师与培训管理专家，速赢商学院院长，香港理工大学客座讲师、STT专业问题解决技术创始人，无忧培
训讲师团首席训练导师，亚组委特聘讲师，《哈佛商业评论》华南俱乐部特聘顾问，蓝海战略特邀学者与中国合作
伙伴。廖老师拥有广阔视野和丰富的企业从业背景,曾在外资、合资和国企担任市场经理、IT总监、战略规划负责人、
总经理、商学院院长等职。廖老师进入管理培训业十年来，一直在美资及中资管理咨询公司主管培训体系规划与建
设、培训质量评估、课程研发、讲师培养等工作，主导并参与了多个海外课程的本土化工作，在实用型课程开发和
培训师训练上拥有宝贵的实战经验，特别擅长针对现场个案及日常工作实务进行分析与指导，运用多种培训方法,快
速调动学员的参与性和积极性，培训现场满意度一直保持在95%以上。廖老师所提供的管理方法、理念源于传统，稳
扎稳打，风险极小，直指企业核心价值，能够快速帮助企业实现价值的增长，帮助企业提升营业额,企业最高负责人
对廖老师的介入与协助均赞美有嘉。
课程大纲：
一、蓝图素描――适合自己的管理干部快速成长路径在哪里？
职场案例解析：500强的人才模式为何难以复制？
怎样的人才观可以帮助中国企业避免培训投资打水漂？
帮助企业少走弯路的人才高效培养体系：速赢?五层次人才成长模型
企业管理人才培养误区：只培养经理人，忽略职业二字
优秀管理干部的起点：APEC工作法
二、目标沟通系统――拔高沟通起点，让管理干部具备领导思维！
成败系于起点：管理干部与员工有什么区别？
管理干部的自我分析：你对什么负责？
企业日常管理中最大的瓶颈：方向不统一，目标不一致
三大模式解决企业各管理层级对目标看法不一的问题
上级目标协商模式
下级目标激励模式
下级目标推动模式
目标沟通系统为管理干部带来的三大改变：
方向更明确：获得"脚踏实地，服务未来"的领导思维
团队更团结：建立"上下一心，其利断金"的高效团队
人力更高效：掌握团队真实水平，选用育留，有的放矢
三、计划沟通系统――让管理干部有机会把大脑真正用起来！
管理干部对自身工作定位的两大严重误区
只监控不优化
只执行不建议
管理干部能力差异的最主要体现就是计划水平
计划水平不足的主要表现：考虑问题不细致、不到位、不周全
计划水平不足的主要原因：视野较窄、经验欠缺、逻辑性弱
"五个控制点"和"一个要求"破解管理干部计划水平不足的问题
建立计划沟通系统的重要收益：
思维更敏捷：短时间内全面提升管理干部逻辑思维能力
计划更完善：根本解决管理干部做计划不细致、不到位、不周全的问题
员工更好用：顺手解决员工做计划不细致、不到位、不周全的问题
四、时间沟通系统――养成良好管控习惯，确保部门工作有序推进
咨询实案分享：一个小漏洞带来的每年1000万亏损
管理干部真的知道自己的下属在干什么吗？
传统时间管理方法论的局限性：偏重个人事务管理
第五代时间管理：帮助管理干部从管人、救火真正转变为管部门
推动时间沟通系统为企业带来的效益：
动态更清晰：管理干部对下属工作动态了如指掌；
分工更合理：把握下属真实工作强度，合理分配工作任务
项目更安全：对工作进度和重点难点心中有数；
五、绩效沟通系统――把握绩效不良要害，一针见血解决下属绩效问题
管理干部在员工出现问题时可能表现出的六类状态：
鸵鸟型、野马型、饿狗型、绵羊型、狐狸型、老虎型
现场研讨：我们的员工出了什么问题？
下属出现绩效问题，甚至屡次指导见效甚微的根本原因在于哪里？
转动50万亿元人民币巨盘的神奇方法：速赢?问题解决四步法
不可思议的现场挑战：任何复杂问题都有简单的解决方案
实施绩效沟通系统将产生的神奇效应：
沟通更务实：组织间各层级沟通成本大幅下降，沟通难度降低；
目的更正面：建立起为问题解决而非为追究责任而沟通的文化；
团队更成熟：通过对下属的绩效指导，团队工作水平将持续提升；
六、情感沟通系统――洞察下属心理，建立工作之外的团队情感纽带
变质的人性化管理：人性化管理是增加福利和不断讨好员工吗？
人性化只是手段，实现管理要求才是目的
下属是人不是机器，人会被机械化的目标推进压垮
建立常态化的情感沟通系统，建立工作之外的团队情感纽带
解决下属情感问题，找到动机是说服力高低的关键
找到动机的关键钥匙：带你颠覆过去，重新认识马斯洛需求层次理论！
持续运行情感沟通系统后企业将出现的变化：
关系更融洽：小圈子的秘密越来越少，人际越来越开放
情绪更平稳：下属不再因情绪过激而出现措手不及的异动
工作更顺畅：强大的说服力有效降低推行工作的心理阻力
七、成果沟通系统――用成果证明价值，用成果激励团队
社会百态：小乡长的成功故事
区分"成果"与"结果"是管理干部的必备能力
如何运用成果获得领导信任，不断增加话语权？
如何运用成果激发团队斗志，营造愉快积极的工作氛围？
境界提升：超越成果的"成果"
成果沟通系统成功落地后的可发生如下效应：
信心更坚定：管理干部自己和下属的信心都会因工作成果而加强；
状态更充实：参与者将会感觉到自己工作的意义，不会空虚无助；
创新更主动：建议权和参与感的提升，会令下属感觉到主动创新的价值；
八、透视格局――发现优秀管理者的未来
总经理是不是管理干部成长路径的坟墓？
提升个人修养，从管理者走向领导者
拥有领导思维的管理干部，才是真正的职业经理人
底，在管理学界探索十余年，对超过1000家中国本土企业、30000名职场人士进行管理实践观察后，研发的又一门超
越同行5年以上的版权管理课程。《沟通式管理》的方法论在近百家中国本土企业中进行了管理干部培养的沟通与实
践，得到了在华企业高、中、基层管理干部的全面认可。
《沟通式管理》既不是专家授课式的管理技巧堆砌，也不是忽悠式的管理演讲，更不是励志成功学。课程以
APEC工作法为核心方法论，构建六大沟通系统，配合科学的速赢?五层次人才成长模型，带来18个管理细节的全面提
升，解决企业管理干部复制、培养和快速提升的问题。课程每个模块都完全服务于管理实践，配套工具包易学易用，
即学即用即见效。
企业按照《沟通式管理》的体系要求培养管理干部，在短期内可以在以下一项或几项上发生明显变化，最终
实现部门乃至企业管理水平的整体提升：
管理干部将拥有更强的前瞻性眼光和大局观，能够始终保持与上级精神一致，为上级领导更好的分忧；
管理干部的系统化思维与管理逻辑思维更强，考虑问题更加全面细致，上级领导对其工作将更加放心；
管理干部能够根据需要随时在管理角色和专业角色中切换，不再出现上级忙下级闲的倒挂现象；
管理干部将获得对下属进行有效的绩效沟通与指导的能力，以管理和师带徒兼顾的方式，在创造绩效的同时,不断为
企业复制、储备和输出可用人才，做好管理中务实的一面；
管理干部将理解什么是真正的人性化管理，拥有对下属心理的洞察力，并找到合理的选项对下属进行思想工作,做好
管理中务虚的一面；
管理干部将形成明确的成果意识，功劳为主苦劳为辅，懂得用成果来与上级沟通，用成果激励下属,用成果巩固话语
权和部门地位；
《沟通式管理》的培养体系不仅适合于企业对管理干部有组织的进行系统培养,同时也适合管理干部个体进行
自我培养；既适合企业高层、人力资源负责人学习和引入,也适合于管理干部本人直接参加。目前已完成和正在接受
《沟通式管理》管理干部培养辅导项目的部分企业包括：优速快递、金夫人婚纱摄影、金利来、普利司通轮胎、深
圳彩虹供应链、南航天合、超邦化工、菱王电梯、美的空调、广州数控设备……
沟通式管理――管理层管理快速成长的六项精进
【时间地点】 2015年3月28-29日上海、4月11-12日广州、5月23-24日上海、6月27-28日广州
【参加对象】 董事长、总经理、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者
【学习费用】 3800元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）
讲师介绍：【廖衍明】
教育背景：
国内权威培训师与培训管理专家，速赢商学院院长，香港理工大学客座讲师、STT专业问题解决技术创始人，无忧培
训讲师团首席训练导师，亚组委特聘讲师，《哈佛商业评论》华南俱乐部特聘顾问，蓝海战略特邀学者与中国合作
伙伴。廖老师拥有广阔视野和丰富的企业从业背景,曾在外资、合资和国企担任市场经理、IT总监、战略规划负责人、
总经理、商学院院长等职。廖老师进入管理培训业十年来，一直在美资及中资管理咨询公司主管培训体系规划与建
设、培训质量评估、课程研发、讲师培养等工作，主导并参与了多个海外课程的本土化工作，在实用型课程开发和
培训师训练上拥有宝贵的实战经验，特别擅长针对现场个案及日常工作实务进行分析与指导，运用多种培训方法,快
速调动学员的参与性和积极性，培训现场满意度一直保持在95%以上。廖老师所提供的管理方法、理念源于传统，稳
扎稳打，风险极小，直指企业核心价值，能够快速帮助企业实现价值的增长，帮助企业提升营业额,企业最高负责人
对廖老师的介入与协助均赞美有嘉。
课程大纲：
一、蓝图素描――适合自己的管理干部快速成长路径在哪里？
职场案例解析：500强的人才模式为何难以复制？
怎样的人才观可以帮助中国企业避免培训投资打水漂？
帮助企业少走弯路的人才高效培养体系：速赢?五层次人才成长模型
企业管理人才培养误区：只培养经理人，忽略职业二字
优秀管理干部的起点：APEC工作法
二、目标沟通系统――拔高沟通起点，让管理干部具备领导思维！
成败系于起点：管理干部与员工有什么区别？
管理干部的自我分析：你对什么负责？
企业日常管理中最大的瓶颈：方向不统一，目标不一致
三大模式解决企业各管理层级对目标看法不一的问题
上级目标协商模式
下级目标激励模式
下级目标推动模式
目标沟通系统为管理干部带来的三大改变：
方向更明确：获得"脚踏实地，服务未来"的领导思维
团队更团结：建立"上下一心，其利断金"的高效团队
人力更高效：掌握团队真实水平，选用育留，有的放矢
三、计划沟通系统――让管理干部有机会把大脑真正用起来！
管理干部对自身工作定位的两大严重误区
只监控不优化
只执行不建议
管理干部能力差异的最主要体现就是计划水平
计划水平不足的主要表现：考虑问题不细致、不到位、不周全
计划水平不足的主要原因：视野较窄、经验欠缺、逻辑性弱
"五个控制点"和"一个要求"破解管理干部计划水平不足的问题
建立计划沟通系统的重要收益：
思维更敏捷：短时间内全面提升管理干部逻辑思维能力
计划更完善：根本解决管理干部做计划不细致、不到位、不周全的问题
员工更好用：顺手解决员工做计划不细致、不到位、不周全的问题
四、时间沟通系统――养成良好管控习惯，确保部门工作有序推进
咨询实案分享：一个小漏洞带来的每年1000万亏损
管理干部真的知道自己的下属在干什么吗？
传统时间管理方法论的局限性：偏重个人事务管理
第五代时间管理：帮助管理干部从管人、救火真正转变为管部门
推动时间沟通系统为企业带来的效益：
动态更清晰：管理干部对下属工作动态了如指掌；
分工更合理：把握下属真实工作强度，合理分配工作任务
项目更安全：对工作进度和重点难点心中有数；
五、绩效沟通系统――把握绩效不良要害，一针见血解决下属绩效问题
管理干部在员工出现问题时可能表现出的六类状态：
鸵鸟型、野马型、饿狗型、绵羊型、狐狸型、老虎型
现场研讨：我们的员工出了什么问题？
下属出现绩效问题，甚至屡次指导见效甚微的根本原因在于哪里？
转动50万亿元人民币巨盘的神奇方法：速赢?问题解决四步法
不可思议的现场挑战：任何复杂问题都有简单的解决方案
实施绩效沟通系统将产生的神奇效应：
沟通更务实：组织间各层级沟通成本大幅下降，沟通难度降低；
目的更正面：建立起为问题解决而非为追究责任而沟通的文化；
团队更成熟：通过对下属的绩效指导，团队工作水平将持续提升；
六、情感沟通系统――洞察下属心理，建立工作之外的团队情感纽带
变质的人性化管理：人性化管理是增加福利和不断讨好员工吗？
人性化只是手段，实现管理要求才是目的
下属是人不是机器，人会被机械化的目标推进压垮
建立常态化的情感沟通系统，建立工作之外的团队情感纽带
解决下属情感问题，找到动机是说服力高低的关键
找到动机的关键钥匙：带你颠覆过去，重新认识马斯洛需求层次理论！
持续运行情感沟通系统后企业将出现的变化：
关系更融洽：小圈子的秘密越来越少，人际越来越开放
情绪更平稳：下属不再因情绪过激而出现措手不及的异动
工作更顺畅：强大的说服力有效降低推行工作的心理阻力
七、成果沟通系统――用成果证明价值，用成果激励团队
社会百态：小乡长的成功故事
区分"成果"与"结果"是管理干部的必备能力
如何运用成果获得领导信任，不断增加话语权？
如何运用成果激发团队斗志，营造愉快积极的工作氛围？
境界提升：超越成果的"成果"
成果沟通系统成功落地后的可发生如下效应：
信心更坚定：管理干部自己和下属的信心都会因工作成果而加强；
状态更充实：参与者将会感觉到自己工作的意义，不会空虚无助；
创新更主动：建议权和参与感的提升，会令下属感觉到主动创新的价值；
八、透视格局――发现优秀管理者的未来
总经理是不是管理干部成长路径的坟墓？
提升个人修养，从管理者走向领导者
拥有领导思维的管理干部，才是真正的职业经理人
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QQ: 1420359051
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2015年3月24日星期二
TO:企业从业者HR，管理者
如何成为卓越的HRBP ------- 2015年3月26-27日上海、4月09-10日深圳
课程背景：
当今社会全球工作方式均在不断变化，人们高密度连接远程模式进行工作、企业全球化、组织越来越扁平化、员
工敬业度低落，人才市场飞速变化。技术方面，网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求；服务模式方面，人
们的财务期望更高，更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件；管理方面，知识性员工创造了最大的价值，
他们受过良好的教育，对于激励管理方式有了新的要求；员工流动方面，高技术企业员工流动性加大，知识性员工内
部分化加快；生活方式方面，人们的工作和生活更加具有个性化，如家庭网络工作模式方兴未艾。所以崭新的人力资
源运作模式诞生的时刻到了。本课程重点讲解作为人力资源管理者，如何让人力资源更有效地支撑业务成功运作，成
为业务战略伙伴，转变到以业务为中心的工作理念，同时正确认识新型的：人力资源的组织结构三支柱HRBP（业务伙
伴）、HR COM（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心），从而真正成为业务发展的战略伙伴、HR解决方案集成者、
HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
授课方式：
课前：
― 识别问题：问卷电话调研、收集你的问题
― 整理问题：问题分类、问题整理
― 放在课堂：融入课程、专题分享
课中：
― 讲授专业：专业讲授、提供方法、引出问题
― 情境演练：分组竞答、课堂互动、视频分享、情境模拟
― 解决问题：台下一对一辅导、解决实际问题
课后：
― 提供工具：提供解决方案、提供管理工具、把工具带回家
― 给出建议：给出指导建议、可持续使用的方法指导
― 跟踪成效：跟进成效、课后关联问题免费电话辅导
【参加对象】 企业从业者HR，企业管理者
【学习费用】 3800元/2天/人（含课、程、讲、义、午、餐、税、费、茶、点、资、料、等、费、用）
【垂询热线】0755-6128-8035 010-5166-1863 021-3126-1580
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
讲师介绍：【邓雨薇】
■ 河北大学 中国古代文学 | 硕士
■ 南开大学、深圳大学管理学院人力资源专业客座教授
■ 全国首届劳动关系协调师认证讲师
■ 全国高级人力资源管理师
■ 资深通信管理专家
■ 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家
■ 中国首届"劳动关系协调师"师资班优秀奖（劳动关系和社会保障部评），辅导过超过30000名学员的劳动关系与
劳动法实操课程
曾任职于河北省邮电管理局、历经邮、电分家，寻呼业务的剥离、中国移动的组建，对通信运营商的发展轨迹与业
务方向有深刻地理解。培养了强烈的市场服务意识、岗位责任心、社会责任心，具备高效的工作技能,尤其是"中国移
动"由组建到国内标杆企业的成长过程，与自己职业历程获得同步成长，曾荣获"邮电一枝笔"的称号。
曾先后在润迅通信集团任部门经理助理、润迅网通公司任人力资源部经理和行政人事部经理岗位。负责全网15家分
支机构的人工成本控制，员工招聘、培训、考核、薪酬，公司法律事务工作。曾任深圳市波导实业有限公司人力资 源
部经理，组建了一支战斗力过硬的团队，在分公司高层人员管理及；骨干力量的培养等做出了突出贡献，得 到董事会
曹董首肯。
课程特点：
邓雨薇老师在河北移动任职8年及润迅集团、波导实业工作期间，积累了丰富的实践经验，邓老师在讲课的过程中，将
这些企业管理工作中成功经验和失败教训以案例的形式体现在课程当中，和学员一起分享讨论，吸取教训、增长经验。
邓老师课程脉络清晰,课程内容极其丰满，案例丰富，博古通今，旁征博引，内容深入浅出，培训效果显著，深受学员
好评！
课程大纲：
开篇：
1.人力资源管理职责的演进 2.人力资源组织结构的演变
模块一：HRBP的三大价值导向
1.建立队伍
> 知识者和企业家是创造的主体 > 培训体系 > 选拔和配置体系 > 职业生涯规划
1.形成管理机制
> 价值创造：建立机制 > 价值评价：任职资格 > 价值分配：竞争与公平 > 角色定位：人力资源部/业务部门
2.HRBP的角色定位
> 业务角色 > 专业角色 > 良好商业敏感度 > 善于整合资源驱动目标达成出色多任务，多角色平衡能力
模块二、如何成为卓越的HRBP
1.从组织架构看HRBP
> 组织架构的演变 > HRBP的工作汇报设置
2.招聘与配置
> 发现应聘者专业特长与部门业务匹配度 > 人才招聘的四大维度
3.绩效管理
> 绩效管理框架 > 绩效结果背后的真实信息反馈
4.培训与开发管理
> 上接战略下接绩效 > 针对性培训内容建议、实践帮助
5.薪酬管理
> 海氏职业评价 > 合理调薪的可能性
6.劳动关系管理
> 了解员工工作状态中非主观因素、积极反馈 > 客观沟通员工问题，帮助部门了解及改善工作方式
模块三：HRBP的十大胜任特征
1.熟悉本公司业务 > 格力的月度经营分析会
2.具有经营者的良好心理状态 > 案例：高度决定视野
3.具有扎实的人力资源管理知识 > 研讨：专业而霸气的HR
4.管理咨询和沟通的技能 > 案例：企业和谐劳动关系
5.了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求 > 见闻：华为的客户接待中心
6.懂得如何进行人力资本管理 > 思考：中国联通的人力资本存量
7.能够进行团队设计和培养 > 探讨：联想的梯队人才建设
8.掌握基本的人力资源管理"技术" > 分享：谷歌的"氧气项目"
9.具有个人主动性 > 推荐：《自动自发》
10.良好的个人信誉 > 个案：企业文化推行与落地
课程背景：
当今社会全球工作方式均在不断变化，人们高密度连接远程模式进行工作、企业全球化、组织越来越扁平化、员
工敬业度低落，人才市场飞速变化。技术方面，网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求；服务模式方面，人
们的财务期望更高，更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件；管理方面，知识性员工创造了最大的价值，
他们受过良好的教育，对于激励管理方式有了新的要求；员工流动方面，高技术企业员工流动性加大，知识性员工内
部分化加快；生活方式方面，人们的工作和生活更加具有个性化，如家庭网络工作模式方兴未艾。所以崭新的人力资
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为业务战略伙伴，转变到以业务为中心的工作理念，同时正确认识新型的：人力资源的组织结构三支柱HRBP（业务伙
伴）、HR COM（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心），从而真正成为业务发展的战略伙伴、HR解决方案集成者、
HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
授课方式：
课前：
― 识别问题：问卷电话调研、收集你的问题
― 整理问题：问题分类、问题整理
― 放在课堂：融入课程、专题分享
课中：
― 讲授专业：专业讲授、提供方法、引出问题
― 情境演练：分组竞答、课堂互动、视频分享、情境模拟
― 解决问题：台下一对一辅导、解决实际问题
课后：
― 提供工具：提供解决方案、提供管理工具、把工具带回家
― 给出建议：给出指导建议、可持续使用的方法指导
― 跟踪成效：跟进成效、课后关联问题免费电话辅导
【参加对象】 企业从业者HR，企业管理者
【学习费用】 3800元/2天/人（含课、程、讲、义、午、餐、税、费、茶、点、资、料、等、费、用）
【垂询热线】0755-6128-8035 010-5166-1863 021-3126-1580
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
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讲师介绍：【邓雨薇】
■ 河北大学 中国古代文学 | 硕士
■ 南开大学、深圳大学管理学院人力资源专业客座教授
■ 全国首届劳动关系协调师认证讲师
■ 全国高级人力资源管理师
■ 资深通信管理专家
■ 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家
■ 中国首届"劳动关系协调师"师资班优秀奖（劳动关系和社会保障部评），辅导过超过30000名学员的劳动关系与
劳动法实操课程
曾任职于河北省邮电管理局、历经邮、电分家，寻呼业务的剥离、中国移动的组建，对通信运营商的发展轨迹与业
务方向有深刻地理解。培养了强烈的市场服务意识、岗位责任心、社会责任心，具备高效的工作技能,尤其是"中国移
动"由组建到国内标杆企业的成长过程，与自己职业历程获得同步成长，曾荣获"邮电一枝笔"的称号。
曾先后在润迅通信集团任部门经理助理、润迅网通公司任人力资源部经理和行政人事部经理岗位。负责全网15家分
支机构的人工成本控制，员工招聘、培训、考核、薪酬，公司法律事务工作。曾任深圳市波导实业有限公司人力资 源
部经理，组建了一支战斗力过硬的团队，在分公司高层人员管理及；骨干力量的培养等做出了突出贡献，得 到董事会
曹董首肯。
课程特点：
邓雨薇老师在河北移动任职8年及润迅集团、波导实业工作期间，积累了丰富的实践经验，邓老师在讲课的过程中，将
这些企业管理工作中成功经验和失败教训以案例的形式体现在课程当中，和学员一起分享讨论，吸取教训、增长经验。
邓老师课程脉络清晰,课程内容极其丰满，案例丰富，博古通今，旁征博引，内容深入浅出，培训效果显著，深受学员
好评！
课程大纲：
开篇：
1.人力资源管理职责的演进 2.人力资源组织结构的演变
模块一：HRBP的三大价值导向
1.建立队伍
> 知识者和企业家是创造的主体 > 培训体系 > 选拔和配置体系 > 职业生涯规划
1.形成管理机制
> 价值创造：建立机制 > 价值评价：任职资格 > 价值分配：竞争与公平 > 角色定位：人力资源部/业务部门
2.HRBP的角色定位
> 业务角色 > 专业角色 > 良好商业敏感度 > 善于整合资源驱动目标达成出色多任务，多角色平衡能力
模块二、如何成为卓越的HRBP
1.从组织架构看HRBP
> 组织架构的演变 > HRBP的工作汇报设置
2.招聘与配置
> 发现应聘者专业特长与部门业务匹配度 > 人才招聘的四大维度
3.绩效管理
> 绩效管理框架 > 绩效结果背后的真实信息反馈
4.培训与开发管理
> 上接战略下接绩效 > 针对性培训内容建议、实践帮助
5.薪酬管理
> 海氏职业评价 > 合理调薪的可能性
6.劳动关系管理
> 了解员工工作状态中非主观因素、积极反馈 > 客观沟通员工问题，帮助部门了解及改善工作方式
模块三：HRBP的十大胜任特征
1.熟悉本公司业务 > 格力的月度经营分析会
2.具有经营者的良好心理状态 > 案例：高度决定视野
3.具有扎实的人力资源管理知识 > 研讨：专业而霸气的HR
4.管理咨询和沟通的技能 > 案例：企业和谐劳动关系
5.了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求 > 见闻：华为的客户接待中心
6.懂得如何进行人力资本管理 > 思考：中国联通的人力资本存量
7.能够进行团队设计和培养 > 探讨：联想的梯队人才建设
8.掌握基本的人力资源管理"技术" > 分享：谷歌的"氧气项目"
9.具有个人主动性 > 推荐：《自动自发》
10.良好的个人信誉 > 个案：企业文化推行与落地
2015年3月23日星期一
销售主管如和成为身经百战的领军人物
销售主管2天强化训练营 2015年3月28-29上海、4月18-19北京、5月23-24深圳、5月30-31上海
参・加・对・象：将被提升的销售精英、销售主任、销售经理、区域经理、业务经理、销售总监、总经理
授・课・方・式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学・习・费・用：3800元/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
报名咨询电话：0755-6128-8035 010-5166-1863 021-3126-1580
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
特・色：
1. 得到市场验证的课程才是好课程！
――何炜东老师的销售主管强化训练营已经连续4年每月在北京、上海、深圳轮流主办公开课。
2. 得到学员认可的课程才是好课程！
――本课程已经得到数千名来自全国各行各业的销售主管好评见证。
3. 自主研发的课程才是好课程！
――本课程由何炜东老师自主研发，结合了何老师多年销售管理实战经验。
4. 原版的课程才是好课程！
――市面上已经出现抄袭课程，这样的课程你敢上吗？请认准何炜东老师的原创经典课程。
5. 能解答学员实际问题的老师才是好老师！
――何老师具有丰富的实际经验与理论基础，可在课程现场即时解答学员提出的实际工作中遇到的问题。
讲・师・介・绍：[ 何・炜・东 ]
实战型销售管理培训专家
实・战・经・验:
――可口可乐公司销售经理，曾主管三个营业所及两个销售部门，带领团队从无到有创立直销系统；
――通用电气（GE）华南大区销售经理，建立产品销售新渠道模式；
――和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水（Watsons Water）销售经理-南中国，建立健全产品分销体系；
――亦曾服务于民营企业，担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、销售总监等职；
――曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务，创造销量比上一年增长3倍的佳绩；
――从基层销售做起，经历从业务员到销售总监的过程，对各级销售主管所遇管理问题都有所了解；
――多年的销售管理经验积累，帮助学员了解知名外企在销售管理中的先进方法；
――经过正规的营销理论体系训练，海外知名商学院QUT工商管理硕士(MBA）；
――北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师；
――已出版书籍：《十项全能销售管理者》 。
――培训以互动、启发、情景式培训见长；将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验；注重受训人员的
感悟及参与；培训风格深入浅出、条理清晰；课堂气氛轻松、活跃、实战性强；通过各种实际案例及游戏等
方式充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅
导顾问。
学・员・评・价:
1. 启发式培训，较好地引导学员自己思考，让我们更容易理解与认识培训内容。何老师幽默风趣，课堂气氛很轻松。
――普利司通合成橡胶有限公司 销售课 苏经理
2. 课程很实用，内容都是针对销售管理日常工作中常见的问题。在关键知识点，何老师总是能收放自如地插入案例或者小游
戏，令课程生动与容易理解。
――上海飞点网络科技有限公司 营运部 付经理
3. 用实际案例做分析，容易理解，课程内容通俗易懂。
――深圳联通达塑料有限公司 销售部 黄经理
4. 帮助我理清了思路，解决了以前工作中遇到过的很多困惑。实用性强。
―― 深圳格林升科技有限公司 外贸部 梁经理
课・程・大・纲：
第一部分、销售主管的工作与角色定位
一、销售主管该做什么？
1. 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管为什么这么忙？如何能不这么忙？
3. 销售主管的工作重点在哪里？
二、销售管理的几个注意点
1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的）
2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起）
3. 防火重于救火（预防更重要）
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2. 与下属的关系定位
――主管与下属能否成为真正的朋友？
――对下属该严厉还是宽容？
第二部分、销售团队的组建
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？什么性格好？
2. 面试销售人员要注意的问题
3. 试用期如何判断？ 试用期要考察销售人员的2大点
二、销售人员的培育
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 指导下属时要注意的几个问题
――你说了他一定懂吗？
――他懂了一定做吗？
5. 辅导销售人员的5种主要方法
三、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
第三部分、销售人员管理与销售业绩管理
一、我们的工作重点应放在哪些人身上？
1. 销售经理的时间与精力不能平均分配，如何避免会哭的孩子有奶吃现象？
2. 销售人员的3大分类
3. 销售人员分类管理原则
二、销售业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？
2. 抓业绩，要从三点入手
三、销售人员日常工作管理
1. 销售人员出去干嘛了，你知道吗？如何管理？
2. 销售人员日常工作管理三招。
――不用增加投入，让团队销售业绩提升的方法
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2. 销售人员的业绩指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
――如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化
2. 关键业绩指标―KPI介绍
――考核销售人员的几个关键业绩指标
3. 运用关键业绩指标的几个注意点
第四部分，销售人员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
――几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
――业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？ 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、销售人员的惩罚
1. 有了胡萝卜，还需要大棒吗？单靠激励行吗？
2. 如何批评下属？批评下属的标准动作
第五部分、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 如何提升自己的管理技能？
――提高管理技能的3个途径
――管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？
――管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
3. 销售主管要当心的陷阱
――案例分析：身经百战的她为什么失败?
――如何破解陷阱？
参・加・对・象：将被提升的销售精英、销售主任、销售经理、区域经理、业务经理、销售总监、总经理
授・课・方・式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学・习・费・用：3800元/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
报名咨询电话：0755-6128-8035 010-5166-1863 021-3126-1580
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
特・色：
1. 得到市场验证的课程才是好课程！
――何炜东老师的销售主管强化训练营已经连续4年每月在北京、上海、深圳轮流主办公开课。
2. 得到学员认可的课程才是好课程！
――本课程已经得到数千名来自全国各行各业的销售主管好评见证。
3. 自主研发的课程才是好课程！
――本课程由何炜东老师自主研发，结合了何老师多年销售管理实战经验。
4. 原版的课程才是好课程！
――市面上已经出现抄袭课程，这样的课程你敢上吗？请认准何炜东老师的原创经典课程。
5. 能解答学员实际问题的老师才是好老师！
――何老师具有丰富的实际经验与理论基础，可在课程现场即时解答学员提出的实际工作中遇到的问题。
讲・师・介・绍：[ 何・炜・东 ]
实战型销售管理培训专家
实・战・经・验:
――可口可乐公司销售经理，曾主管三个营业所及两个销售部门，带领团队从无到有创立直销系统；
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――北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师；
――已出版书籍：《十项全能销售管理者》 。
――培训以互动、启发、情景式培训见长；将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验；注重受训人员的
感悟及参与；培训风格深入浅出、条理清晰；课堂气氛轻松、活跃、实战性强；通过各种实际案例及游戏等
方式充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅
导顾问。
学・员・评・价:
1. 启发式培训，较好地引导学员自己思考，让我们更容易理解与认识培训内容。何老师幽默风趣，课堂气氛很轻松。
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2. 课程很实用，内容都是针对销售管理日常工作中常见的问题。在关键知识点，何老师总是能收放自如地插入案例或者小游
戏，令课程生动与容易理解。
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3. 用实际案例做分析，容易理解，课程内容通俗易懂。
――深圳联通达塑料有限公司 销售部 黄经理
4. 帮助我理清了思路，解决了以前工作中遇到过的很多困惑。实用性强。
―― 深圳格林升科技有限公司 外贸部 梁经理
课・程・大・纲：
第一部分、销售主管的工作与角色定位
一、销售主管该做什么？
1. 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管为什么这么忙？如何能不这么忙？
3. 销售主管的工作重点在哪里？
二、销售管理的几个注意点
1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的）
2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起）
3. 防火重于救火（预防更重要）
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2. 与下属的关系定位
――主管与下属能否成为真正的朋友？
――对下属该严厉还是宽容？
第二部分、销售团队的组建
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？什么性格好？
2. 面试销售人员要注意的问题
3. 试用期如何判断？ 试用期要考察销售人员的2大点
二、销售人员的培育
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 指导下属时要注意的几个问题
――你说了他一定懂吗？
――他懂了一定做吗？
5. 辅导销售人员的5种主要方法
三、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
第三部分、销售人员管理与销售业绩管理
一、我们的工作重点应放在哪些人身上？
1. 销售经理的时间与精力不能平均分配，如何避免会哭的孩子有奶吃现象？
2. 销售人员的3大分类
3. 销售人员分类管理原则
二、销售业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？
2. 抓业绩，要从三点入手
三、销售人员日常工作管理
1. 销售人员出去干嘛了，你知道吗？如何管理？
2. 销售人员日常工作管理三招。
――不用增加投入，让团队销售业绩提升的方法
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2. 销售人员的业绩指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
――如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化
2. 关键业绩指标―KPI介绍
――考核销售人员的几个关键业绩指标
3. 运用关键业绩指标的几个注意点
第四部分，销售人员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
――几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
――业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？ 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、销售人员的惩罚
1. 有了胡萝卜，还需要大棒吗？单靠激励行吗？
2. 如何批评下属？批评下属的标准动作
第五部分、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 如何提升自己的管理技能？
――提高管理技能的3个途径
――管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？
――管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
3. 销售主管要当心的陷阱
――案例分析：身经百战的她为什么失败?
――如何破解陷阱？
门店管理的（葵花宝典）
打造金牌店长特训营――门店九大核心问题解决模板
时・间・地・点：2015年3月26-27杭州、4月9-10深圳、4月22-23北京、5月14-15上海
参・加・对・象：储备店长.新任店长.正副店长.门店经理.区域督导.营运经理等渴望提升系统门店经营管理水平的人士
学・习・费・用：3.500元/人（含.课.程.讲.义、午.餐、税.费、茶.点.等）
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
讲・师・介・绍：[ 刘・晓・亮]
实战渠道管理专家;实战连锁经营管理专家;中国十大经销商培训名师;清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师;
他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项
目辅导顾问资历，并且拥有15年企业管理培训与咨询的从业经验,以"为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才"为使
命,专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工
具，被誉为"工具先生"。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的"理念+方法+工具"实用课程,在各自企业的
管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为"加盟商赢利模式老化" 和"忽视门店精细化管理"是制约连锁品牌在终端
门店持续扩大市场份额的两大难题。刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、
工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的"345B"培训质量控制体系,较好地解决了企业管理培训
领域长期以来效果难以落地的痼疾,为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《高效运营团队七大系统》
《单店赢利模式五大维度》《经销商做强做大六项修炼》《门店精细化管理实战班》《打造金牌店长特训营》等咨询式培
训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的"快乐、激励、分享"培训文
化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为"改造人性"比"建立标准"更重要，他研发的《7X幸福
企业人》辅导项目从根本上改造了人性，让每个员工以"我就是老板"的心态看待工作标准，打造出了"强大经营团队"
给企业安装了一台持续经营的"发动机"。
课・程・大・纲：
第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长
第一单元：电商时代，线上营销与线下门店如何结合，快速提升业绩？
一、如何做好微信营销，提升成交率？
1、一个作用是：实现路人变客户、客户变伙伴的过程
2、三种模式是：发展新客户、转化老客户、建立客户联盟
3、八种动作是：吸过客、集访客、激潜客、转现客、养忠客、挖大客、升友客、结换客
二、O2O时代，如何做好线上营销与线下门店结合问题？
1、如何定位你的营销模式？
2、不同企业不同阶段有不同的操作方法
3、O2O模式建立过程中，应该注意的3个问题
三、现场形成你的解决模板：建立《连锁门店O2O推广模式》，增加进店人数，提升促成率
四、案例分析：杭州××著名服装连锁店的运用ABC微信互动法，销量持续增长
第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长
第一单元：管理自己－"猴子穿衣不算人"
一、我是谁？
1、"猴子穿衣不算人"
2、店长的苦恼：为什么我总是站错位？
二、作为门店领头羊的"三种"类型
1、榜样型、教练型、导师型
2、不同门店发展阶段运用不同类型
三、由"超级导购"到"团队教练"的四个功能转换：
1、为什么头脑里只有导购思维，没有店长思维？
2、如何做好四个转变？①首要任务； ②工作关系；③角色转变；④工作范围
四、优秀店长的"五好"角色：
1、好"太太"―做好本职树榜样，如何做？
2、好"媳妇"―上司职务代理人，如何做？
3、好"妯娌"―部门协作创绩效，如何做？
4、好"妈妈"―带人带心还带性，如何做？
5、好"朋友"―刺猬取暖常跟进，如何做？
五、明确店面营运七个系统与四大目标
1、七个系统－绩效指标管理、现场管理、营销管理、账务管理、班务管理、弱项辅导管理、公关管理
2、四大目标－销售目标、盈利目标、员工满意度、顾客满意度
六、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理五大方法
七、现场测试：你属于哪一幅《店长的18张通病画像》？
第二单元：领导别人－"带人带心，带心带性"领导力
一、树立店长权威
1、威信123工程
①一颗公心 ②两手专业 ③三身榜样
2、店长服众由弱到强的五种权力来源
①头衔权 ②利益权 ③人事权 ④专业权 ⑤典范权
二、分派任务目标的方法与要领
1、任务目标到人头的月周日分解方法
2、分派任务三原则：5W2H法、承诺法、激将法
三、员工培训有效的方法
1、店面培训五大老大难问题：
①员工不想学习、学习之后不用、店长不会教、没有阶梯课程、没有训练员
②对策：导入《员工培训积分制》与《神秘顾客制》
2、员工教练技术四步法
①OJT教导四步骤：S1我说你听-S2我做你看-S3你做我看-S4我检查你 ②注意教练中的3个心态细节
3、店面培训立竿见影的培训方法
对策：建立《三洗五会培训体系》
四、有效的员工沟通方法
1、以人为本的四性沟通法
2、细节夸奖的艺术与先麻醉后开刀的批评方法
3、为什么夸奖一个人打倒一群人？为什么批评一个人，离散一团队？
工具：导入《夸奖与批评的文化机制》
4、十种"刺头"员工的管理艺术
5、IQ高EQ低的90后店员管理沟通法
五、有效员工激励的策略
1、员工消极的6大原因
2、激励的原理：P=P-I
3、工具：思想工作五部曲
4、激励员工工作积极性的"10台发动机"
工具：《激发员工高涨士气的"PK墙"》
六、店面现场人事问题解决的思路与方法
工具：《PSP解决现场问题六步骤》
第三单元：建设团队－打造狼性门店的"136部队"
一、门店团队认知
明星队与冠军队，你选谁？
二、团队协作的困难分析
1、"三个和尚"扛水过桥启示录
2、门店内为什么员工会抢单？
3、考核制度哪里有问题？
三、打造狼性门店团队战斗力的"136部队"：
1、团队游戏：《报数》的深刻启示
2、136部队：①一个信念②三个特征③六个指标
四、打造狼性门店"文化"的三个来源：
1、建立团队文化就是用大帮派吃掉小帮派
2、建立《门店独特的团队文化"树"》操作工具
第四单元：抓牢运营－高效门店运作七大核心"武器"
一、武器一：店长必备的《工作待办单》操作
1、工作繁忙，怎么办？
2、最有效的管理方法：开门七件事
3、如何运用《工作待办单》，提升工作效率？
二、武器二：激情四射的《早会经营系统》操作
1、晨会氛围－"士气比武器重要！"
2、晨会内容－决定销售目标的关键
3、晨会流程－5分钟晨会推动销售的技巧
三、武器三：《班前中后巡店检查表》操作
1、谁是门店稽查专员？
2、如何利用检查结果改善工作？
四、武器四：《分析会议系统》操作
1、如何开好月周日班四种会议?
2、会后如何有效跟进？
五、武器五：《顾客客满意评价系统》操作
1、怎样衡量顾客的满意度？
2、让顾客满意的两个条件
六、武器六：《周目标纠偏表》操作
1、为什么要做目标管理？
2、如何做好员工目标追踪方法？
①目标分解落实 ②学会用目标激励部属达标
3、激励部属达成业绩目标的123方法：
①一个中心 ②两个公式 ③三个关键会议
4、门店目标管理中应注意几个问题
5、案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。
七、武器七：快速提升执行力的《同修会》操作
1、员工执行力不好的5原因
2、解决岗位相互制约的执行工具《同修会》
第五单元：超越顾客－创新优质服务，激活"睡美人"
一、服务的理念
1、谁是我们的顾客？ 2、顾客的分类
二、顾客的价值
1、失去一个顾客的代价 2、不满意的顾客怎么做？ 3、满意顾客带来的价值
4、店面服务中的四类明星与四大恶人 5、抓住顾客服务的MOT关键时刻，创造价值
三、顾客抱怨处理与"五步消气法"
1、处理投诉的五个策略 2、用"三转法"搞定史上最不讲理的顾客
3、如何把抱怨顾客变成忠诚顾客的三大策略？ 4、落地工具：《顾客投诉处理跟进系统》操作
四、创新VIP顾客服务，激活"睡美人"：
1、VIP对门店发展的战略意义 2、如何建立优质VIP顾客有效服务计划？
3、小组讨论与发表：激活VIP顾客的十大策略
第三阶段：金牌店长高阶篇---经营型店长
第一单元：如何快速提升门店毛利额？
一、正确理解盈利才是硬道理
1、利润＝收入－支出 2、每天一开门，门店就产生十大费用支出，如何分析对策？
二、培养成本控制的意识
1、控制成本的有效方法：干毛巾再扭扭看！2、区分有效成本与无效成本 3、如何象老板一样思考经营成本？
第二单元：如何学会门店数据分析，读懂财务报表？
一、数字是店铺的温度计：
1、数字是快速诊断店铺问题的关键 2、店铺的基本数字：
二、如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？
1、门店的8个主要表现指标，分析发现病因，如何采取销售行动方案？
2、案例分析：某运动服饰《销售周报表数据分析》心得
三、店长用数据分析读懂财务报表，《数据分析四部曲》操作
1、数据分析四部曲 2、运用分析工具读懂财务报表 3、案例分析：三分钟教会你看懂财务报表
2015-03-24
时・间・地・点：2015年3月26-27杭州、4月9-10深圳、4月22-23北京、5月14-15上海
参・加・对・象：储备店长.新任店长.正副店长.门店经理.区域督导.营运经理等渴望提升系统门店经营管理水平的人士
学・习・费・用：3.500元/人（含.课.程.讲.义、午.餐、税.费、茶.点.等）
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
讲・师・介・绍：[ 刘・晓・亮]
实战渠道管理专家;实战连锁经营管理专家;中国十大经销商培训名师;清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师;
他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项
目辅导顾问资历，并且拥有15年企业管理培训与咨询的从业经验,以"为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才"为使
命,专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工
具，被誉为"工具先生"。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的"理念+方法+工具"实用课程,在各自企业的
管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为"加盟商赢利模式老化" 和"忽视门店精细化管理"是制约连锁品牌在终端
门店持续扩大市场份额的两大难题。刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、
工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的"345B"培训质量控制体系,较好地解决了企业管理培训
领域长期以来效果难以落地的痼疾,为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《高效运营团队七大系统》
《单店赢利模式五大维度》《经销商做强做大六项修炼》《门店精细化管理实战班》《打造金牌店长特训营》等咨询式培
训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的"快乐、激励、分享"培训文
化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为"改造人性"比"建立标准"更重要，他研发的《7X幸福
企业人》辅导项目从根本上改造了人性，让每个员工以"我就是老板"的心态看待工作标准，打造出了"强大经营团队"
给企业安装了一台持续经营的"发动机"。
课・程・大・纲：
第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长
第一单元：电商时代，线上营销与线下门店如何结合，快速提升业绩？
一、如何做好微信营销，提升成交率？
1、一个作用是：实现路人变客户、客户变伙伴的过程
2、三种模式是：发展新客户、转化老客户、建立客户联盟
3、八种动作是：吸过客、集访客、激潜客、转现客、养忠客、挖大客、升友客、结换客
二、O2O时代，如何做好线上营销与线下门店结合问题？
1、如何定位你的营销模式？
2、不同企业不同阶段有不同的操作方法
3、O2O模式建立过程中，应该注意的3个问题
三、现场形成你的解决模板：建立《连锁门店O2O推广模式》，增加进店人数，提升促成率
四、案例分析：杭州××著名服装连锁店的运用ABC微信互动法，销量持续增长
第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长
第一单元：管理自己－"猴子穿衣不算人"
一、我是谁？
1、"猴子穿衣不算人"
2、店长的苦恼：为什么我总是站错位？
二、作为门店领头羊的"三种"类型
1、榜样型、教练型、导师型
2、不同门店发展阶段运用不同类型
三、由"超级导购"到"团队教练"的四个功能转换：
1、为什么头脑里只有导购思维，没有店长思维？
2、如何做好四个转变？①首要任务； ②工作关系；③角色转变；④工作范围
四、优秀店长的"五好"角色：
1、好"太太"―做好本职树榜样，如何做？
2、好"媳妇"―上司职务代理人，如何做？
3、好"妯娌"―部门协作创绩效，如何做？
4、好"妈妈"―带人带心还带性，如何做？
5、好"朋友"―刺猬取暖常跟进，如何做？
五、明确店面营运七个系统与四大目标
1、七个系统－绩效指标管理、现场管理、营销管理、账务管理、班务管理、弱项辅导管理、公关管理
2、四大目标－销售目标、盈利目标、员工满意度、顾客满意度
六、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理五大方法
七、现场测试：你属于哪一幅《店长的18张通病画像》？
第二单元：领导别人－"带人带心，带心带性"领导力
一、树立店长权威
1、威信123工程
①一颗公心 ②两手专业 ③三身榜样
2、店长服众由弱到强的五种权力来源
①头衔权 ②利益权 ③人事权 ④专业权 ⑤典范权
二、分派任务目标的方法与要领
1、任务目标到人头的月周日分解方法
2、分派任务三原则：5W2H法、承诺法、激将法
三、员工培训有效的方法
1、店面培训五大老大难问题：
①员工不想学习、学习之后不用、店长不会教、没有阶梯课程、没有训练员
②对策：导入《员工培训积分制》与《神秘顾客制》
2、员工教练技术四步法
①OJT教导四步骤：S1我说你听-S2我做你看-S3你做我看-S4我检查你 ②注意教练中的3个心态细节
3、店面培训立竿见影的培训方法
对策：建立《三洗五会培训体系》
四、有效的员工沟通方法
1、以人为本的四性沟通法
2、细节夸奖的艺术与先麻醉后开刀的批评方法
3、为什么夸奖一个人打倒一群人？为什么批评一个人，离散一团队？
工具：导入《夸奖与批评的文化机制》
4、十种"刺头"员工的管理艺术
5、IQ高EQ低的90后店员管理沟通法
五、有效员工激励的策略
1、员工消极的6大原因
2、激励的原理：P=P-I
3、工具：思想工作五部曲
4、激励员工工作积极性的"10台发动机"
工具：《激发员工高涨士气的"PK墙"》
六、店面现场人事问题解决的思路与方法
工具：《PSP解决现场问题六步骤》
第三单元：建设团队－打造狼性门店的"136部队"
一、门店团队认知
明星队与冠军队，你选谁？
二、团队协作的困难分析
1、"三个和尚"扛水过桥启示录
2、门店内为什么员工会抢单？
3、考核制度哪里有问题？
三、打造狼性门店团队战斗力的"136部队"：
1、团队游戏：《报数》的深刻启示
2、136部队：①一个信念②三个特征③六个指标
四、打造狼性门店"文化"的三个来源：
1、建立团队文化就是用大帮派吃掉小帮派
2、建立《门店独特的团队文化"树"》操作工具
第四单元：抓牢运营－高效门店运作七大核心"武器"
一、武器一：店长必备的《工作待办单》操作
1、工作繁忙，怎么办？
2、最有效的管理方法：开门七件事
3、如何运用《工作待办单》，提升工作效率？
二、武器二：激情四射的《早会经营系统》操作
1、晨会氛围－"士气比武器重要！"
2、晨会内容－决定销售目标的关键
3、晨会流程－5分钟晨会推动销售的技巧
三、武器三：《班前中后巡店检查表》操作
1、谁是门店稽查专员？
2、如何利用检查结果改善工作？
四、武器四：《分析会议系统》操作
1、如何开好月周日班四种会议?
2、会后如何有效跟进？
五、武器五：《顾客客满意评价系统》操作
1、怎样衡量顾客的满意度？
2、让顾客满意的两个条件
六、武器六：《周目标纠偏表》操作
1、为什么要做目标管理？
2、如何做好员工目标追踪方法？
①目标分解落实 ②学会用目标激励部属达标
3、激励部属达成业绩目标的123方法：
①一个中心 ②两个公式 ③三个关键会议
4、门店目标管理中应注意几个问题
5、案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。
七、武器七：快速提升执行力的《同修会》操作
1、员工执行力不好的5原因
2、解决岗位相互制约的执行工具《同修会》
第五单元：超越顾客－创新优质服务，激活"睡美人"
一、服务的理念
1、谁是我们的顾客？ 2、顾客的分类
二、顾客的价值
1、失去一个顾客的代价 2、不满意的顾客怎么做？ 3、满意顾客带来的价值
4、店面服务中的四类明星与四大恶人 5、抓住顾客服务的MOT关键时刻，创造价值
三、顾客抱怨处理与"五步消气法"
1、处理投诉的五个策略 2、用"三转法"搞定史上最不讲理的顾客
3、如何把抱怨顾客变成忠诚顾客的三大策略？ 4、落地工具：《顾客投诉处理跟进系统》操作
四、创新VIP顾客服务，激活"睡美人"：
1、VIP对门店发展的战略意义 2、如何建立优质VIP顾客有效服务计划？
3、小组讨论与发表：激活VIP顾客的十大策略
第三阶段：金牌店长高阶篇---经营型店长
第一单元：如何快速提升门店毛利额？
一、正确理解盈利才是硬道理
1、利润＝收入－支出 2、每天一开门，门店就产生十大费用支出，如何分析对策？
二、培养成本控制的意识
1、控制成本的有效方法：干毛巾再扭扭看！2、区分有效成本与无效成本 3、如何象老板一样思考经营成本？
第二单元：如何学会门店数据分析，读懂财务报表？
一、数字是店铺的温度计：
1、数字是快速诊断店铺问题的关键 2、店铺的基本数字：
二、如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？
1、门店的8个主要表现指标，分析发现病因，如何采取销售行动方案？
2、案例分析：某运动服饰《销售周报表数据分析》心得
三、店长用数据分析读懂财务报表，《数据分析四部曲》操作
1、数据分析四部曲 2、运用分析工具读懂财务报表 3、案例分析：三分钟教会你看懂财务报表
2015-03-24
2015年3月22日星期日
如何节约注注塑成本，减少不良品
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注塑成型不良品多、效率低，材料损耗多、成本居高不下、出现问题找不到原因？经常修模、频繁调机，注塑件批
量退货、延误交期？长期以来，大多数相关工程师过分依赖自己片面的经验，对一些综合性的问题缺乏科学系统的
分析能力，对已经出现的生产问题缺乏解决问题的措施。
邓益善老师基于扎实的生产实践与技术指导经历，将实实在在从根源上帮助解决这些问题和烦恼。
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课程特色
1.最佳注塑工艺参数设定方法，最佳模具设计方案；
2.详细分析注塑缺陷的原因，提出大师级的注塑调机、模具设计、产品设计等解决方案；
3.大量典型实例讲解、分析；
4.学员自带不良品、现场解决问题、互动探讨；
5.世界最先进的、全国独有的系统，全真展现注塑生产过程，动态显示生产现场看得见以及看不见的环节和变化，等
于将注塑车间搬到培训大厅。
6.培养融汇注塑与模具技术的问题解决专家。
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注塑缺陷的原因分析与解决对策 2015年03月28-29日上海 04月11-12日深圳
【收费标准】￥3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【培训对象】注塑模具企业总经理、厂长、副总、部门经理、注塑工程师、注塑领班、调机技术员、模具结构设计工
程师，产品设计开发工程师、跟模工程师、品管等等。
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
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课程大纲:
第一部分：塑料材料性能特点、使用注意事项
第二部分：最佳注塑工艺设定方法
1. 时间、温度、压力、速度、位置等关键注塑工艺参数内在影响及设定要点；
2. 螺杆转速、背压、残料、松退等相关设定要点；
3. 多段充填的应用与设定；
4. 多段保压的应用与设定；
5. 速度/压力切换点的设定方法；
6. 塑料分子、玻璃纤维排向对质量的影响以及如何控制；
7. 内应力产生与注塑工艺条件之间的关系；
8. 内应力的检测方法、控制措施与改善技术；
9. 科学注塑技术：有效收集工艺信息与监测生产问题；
第三部分：注塑现场问题分析与解决对策
注塑问题描述、原因分析，如常见的缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形、开裂/破裂、
尺寸超差及其它等等，以及在产品结构设计、模具设计、成型工艺控制及塑料材料等方面之全面解决对策。
1. 有效解决注塑缺陷的思路与技巧（定义、分析、检测、改善、控制）；
2. 缺胶、不饱模的原因分析及解决对策；
3. 批锋（毛边）的原因分析及解决对策；
4. 缩水的原因分析及解决对策；
5. 缩孔（真空泡）的原因分析及解决对策；
6. 烧焦的原因分析解决对策；
7. 气纹的原因分析解决对策；
8. 银纹（料花、水花）的原因分析解决对策；
9. 水波纹的原因分析及解决对策；
10. 流纹（流痕）的原因分析及解决对策；
11. 夹水纹（熔接痕）的原因分析及解决对策；
12. 喷射纹（蛇纹）的原因分析及解决对策；
12. 开裂（龟裂）的原因分析及解决对策；
14. 色差的原因分析及解决对策；
15. 光泽不良的原因分析及解决对策；
16. 黑斑、黑点的原因分析及解决对策；
17. 翘曲变形的原因分析及解决对策；
18. 尺寸偏差的原因分析及解决对策；
19. 透明度不足的原因分析及解决对策；
20. 强度不足（脆断）的原因分析及解决对策；
21. 喷嘴流涎（流涕）、漏胶的原因分析及改善措施；
22. 其它异常现象的原因分析及改善措施……
23. 学员自带产品问题解答。
第四部分：模具设计优化
实际上目前有相当部分产品品质问题是由模具设计不合理导致的，只是很多模具设计相关人员将责任推给了注塑相关人员。
1. 如何设计注塑车间生产OK的模具；
2. 如何设计注塑车间稳定、高效生产的模具；
3. 如何设计上档次的模具；
4. 浇口、流道合理设计；
5. 冷却水路合理设计；
第五部分：模流分析技术应用 （融汇于第三、四部分）
如何利用目前世界最强大的Moldflow模流分析技术快速地有效地预测问题、优化注塑工艺和模具设计，从根本上解决问题。
第六部分：现场案例分析与讨论
学员自带产品问题分析与讨论。
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讲师介绍:
邓益善老师 中国杰出注塑技术、模具设计优化技术培训实战专家，硕士，先后在美、德、台资外企、从事相关工作多
年，历任工程师、主管、经理等职务，在设计生产一线多年摸爬滚打，并在咨询顾问中积累了丰富的经验，尤其深谙
注塑缺陷原因分析与解决方案、模具设计优化技术，对注塑机械、塑料材料具有相当的技术功底，形成了独具特色的
实干型模具/注塑技术方法和体系。邓老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受
听课人员的好评和尊敬。至今邓老师为满足企业的实际需要，先后举办了注塑技术、模具设计优化技术方面的内训、
公开课程共计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业技术人才，目前主要分布在上海、深圳、广东、
江浙地区大中型生产型企业。为国内企业生产技术培训工作做出了突出贡献，实实在在为企业解决了设计与生产难题。
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注塑成型不良品多、效率低，材料损耗多、成本居高不下、出现问题找不到原因？经常修模、频繁调机，注塑件批
量退货、延误交期？长期以来，大多数相关工程师过分依赖自己片面的经验，对一些综合性的问题缺乏科学系统的
分析能力，对已经出现的生产问题缺乏解决问题的措施。
邓益善老师基于扎实的生产实践与技术指导经历，将实实在在从根源上帮助解决这些问题和烦恼。
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课程特色
1.最佳注塑工艺参数设定方法，最佳模具设计方案；
2.详细分析注塑缺陷的原因，提出大师级的注塑调机、模具设计、产品设计等解决方案；
3.大量典型实例讲解、分析；
4.学员自带不良品、现场解决问题、互动探讨；
5.世界最先进的、全国独有的系统，全真展现注塑生产过程，动态显示生产现场看得见以及看不见的环节和变化，等
于将注塑车间搬到培训大厅。
6.培养融汇注塑与模具技术的问题解决专家。
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注塑缺陷的原因分析与解决对策 2015年03月28-29日上海 04月11-12日深圳
【收费标准】￥3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【培训对象】注塑模具企业总经理、厂长、副总、部门经理、注塑工程师、注塑领班、调机技术员、模具结构设计工
程师，产品设计开发工程师、跟模工程师、品管等等。
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
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课程大纲:
第一部分：塑料材料性能特点、使用注意事项
第二部分：最佳注塑工艺设定方法
1. 时间、温度、压力、速度、位置等关键注塑工艺参数内在影响及设定要点；
2. 螺杆转速、背压、残料、松退等相关设定要点；
3. 多段充填的应用与设定；
4. 多段保压的应用与设定；
5. 速度/压力切换点的设定方法；
6. 塑料分子、玻璃纤维排向对质量的影响以及如何控制；
7. 内应力产生与注塑工艺条件之间的关系；
8. 内应力的检测方法、控制措施与改善技术；
9. 科学注塑技术：有效收集工艺信息与监测生产问题；
第三部分：注塑现场问题分析与解决对策
注塑问题描述、原因分析，如常见的缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形、开裂/破裂、
尺寸超差及其它等等，以及在产品结构设计、模具设计、成型工艺控制及塑料材料等方面之全面解决对策。
1. 有效解决注塑缺陷的思路与技巧（定义、分析、检测、改善、控制）；
2. 缺胶、不饱模的原因分析及解决对策；
3. 批锋（毛边）的原因分析及解决对策；
4. 缩水的原因分析及解决对策；
5. 缩孔（真空泡）的原因分析及解决对策；
6. 烧焦的原因分析解决对策；
7. 气纹的原因分析解决对策；
8. 银纹（料花、水花）的原因分析解决对策；
9. 水波纹的原因分析及解决对策；
10. 流纹（流痕）的原因分析及解决对策；
11. 夹水纹（熔接痕）的原因分析及解决对策；
12. 喷射纹（蛇纹）的原因分析及解决对策；
12. 开裂（龟裂）的原因分析及解决对策；
14. 色差的原因分析及解决对策；
15. 光泽不良的原因分析及解决对策；
16. 黑斑、黑点的原因分析及解决对策；
17. 翘曲变形的原因分析及解决对策；
18. 尺寸偏差的原因分析及解决对策；
19. 透明度不足的原因分析及解决对策；
20. 强度不足（脆断）的原因分析及解决对策；
21. 喷嘴流涎（流涕）、漏胶的原因分析及改善措施；
22. 其它异常现象的原因分析及改善措施……
23. 学员自带产品问题解答。
第四部分：模具设计优化
实际上目前有相当部分产品品质问题是由模具设计不合理导致的，只是很多模具设计相关人员将责任推给了注塑相关人员。
1. 如何设计注塑车间生产OK的模具；
2. 如何设计注塑车间稳定、高效生产的模具；
3. 如何设计上档次的模具；
4. 浇口、流道合理设计；
5. 冷却水路合理设计；
第五部分：模流分析技术应用 （融汇于第三、四部分）
如何利用目前世界最强大的Moldflow模流分析技术快速地有效地预测问题、优化注塑工艺和模具设计，从根本上解决问题。
第六部分：现场案例分析与讨论
学员自带产品问题分析与讨论。
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讲师介绍:
邓益善老师 中国杰出注塑技术、模具设计优化技术培训实战专家，硕士，先后在美、德、台资外企、从事相关工作多
年，历任工程师、主管、经理等职务，在设计生产一线多年摸爬滚打，并在咨询顾问中积累了丰富的经验，尤其深谙
注塑缺陷原因分析与解决方案、模具设计优化技术，对注塑机械、塑料材料具有相当的技术功底，形成了独具特色的
实干型模具/注塑技术方法和体系。邓老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受
听课人员的好评和尊敬。至今邓老师为满足企业的实际需要，先后举办了注塑技术、模具设计优化技术方面的内训、
公开课程共计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业技术人才，目前主要分布在上海、深圳、广东、
江浙地区大中型生产型企业。为国内企业生产技术培训工作做出了突出贡献，实实在在为企业解决了设计与生产难题。
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销售员有激情/没有业绩，该怎么办？
Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学），是不是Stanford（斯坦福大学）
不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不
是笑眯眯回家！�� 阿里巴巴公司马云
销售精英2天强化训练
【时间地点】2015年03月21-22日上海 03月28-29日深圳
04月18-19日北京 05月16-17日深圳 05月23-24日上海
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
【收费标准】2800元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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【培训背景】
1、新员工有激情，没有业绩，怎么办？
2、为什么才做了2年，老员工就出现了职业倦怠，不知上进怎么办？
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办？
4、客户提出异议，有些销售人员就不知所措，怎么办？
5、单子死掉，销售人员都还不知道怎么回事；
6、见到客户很容易冷场，找不到话说怎么办？
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
8、为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
9、为什么第一次上门后，第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进？
......
【培训特点】
1.分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试;
2.真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围；
3.将销售管理融入培训现场：
3.1 不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
3.2 不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；
3.3 不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
【课程大纲】
第一章 客户需求分析
第一节 为什么要对客户需求进行分析？
1、了解客户的背景,购买的标准，做到知已知彼,交流更有针对性；
2、从分析产品的"卖点"转变到研究客户的"买点",了解什么样的客户需要比了解客户需要什么更重要；
3、引导客户，控制谈话的方向、节奏、内容，而不是漫无边际;
4、有目的地做好拜访计划,每次沟通都有新的话题和收获;
5、主动出击，不要一味地防守,被动地等待着奇迹的发生,谈而有"判" ；
6、客观理性分析,有果必有因在前，有因必有果在后,一因多果,一果多因；
7、不要包办代替,用自己的头脑去替客户思考,用自己的价值选择去代替客户的价值选择.
8、销售人员要具备独立判断的能力：
8.1 客户理想所需与现实所需不一致;
8.2 客户说得与做的不一致;
8.3 客户前后言语不一致;
8.4 不同的人要求不一致；
8.5 客户理解与销售理解不一致.
案例：为什么见到客户找不到话说？
案例：如何进行二次、三次等后续的跟进？
案例：客户明明已承认我们产品非常适合他，为什么还需要比较一下？
案例：我非常自信地告诉给客户选择我们是正确的，为什么他们不信？
案例：判断谁是关键人的8个因素
案例：如何判断客户的信誉度、忠诚度？先货后款的依据是什么？
第二节 客户需求分析步骤
1、了解客户采购的经历；
2、判断客户当前价值与未来价值；
3、判断客户的接受能力，内行还是外行；
4、了解客户购买的标准；
5、对客户购买的需求进行确认；
6、与客户共同确定采购的标准
作业：如何设计客户需求分析手册？
第二章 如何正确推荐产品
案例：为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？
案例：为什么客户不相信我质量与服务的承诺？
第一节 为什么需要我们正确地推荐产品？
一、客户往往对自己深层次的问题并不清楚；
二、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题,头痛医头,脚痛医脚；
三、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们，想要的不一定就是他需要的
四、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；
五、好产品，不一定是最适合的，最适合的产品才是最好的：
1、适当的数量 2、适当的价格 3、适合的时间 4、适当的地址 5、适当的质量
案例：客户关心的是你如何保证你的质量和你的服务水平
第二节 如何帮助客户建立"排他性"的采购标准？
推荐产品中常用的34项内容：品牌、成本、质量、供货能力、地理位置、市场地位、成功案例、生产技术与设备、
可靠性、样品、技术服务、交货…
第三章 如何有效处理异议
一、对事不对人，你如何看别人，别人就会如何看你
案例：遇到小气、固执、粗鲁、�嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？
案例：客户直接挂电话，怎么办？
案例：刚见面，客户就对我发火，怎么办？
二、客户异议处理要有6个区分:
1、要区分"第一" 还是"唯一"
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分"情绪"还是"行为"
4、区分"假想"还是"事实"
5、区别问题的轻重,缓急;
6、心里想的和实际做.
三、理解客户采购的心态；
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析；
2、为什么有些客户对我们态度非常好，可是就是不下单？
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上，花钱是大爷？难道他们素质真的差？
4、客户自身会有哪6个压力？
案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？
案例：如何分清客户异议的真实性？
案例：当谈判出现僵局时怎么办？
案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？
案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？
案例：客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理
第四章 如何建立良好的客情关系？
案例：做销售工作是否就需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？
第一节 做回真实和真诚的自己，表里如一
1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远；
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心；
3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、排斥、公事
公办，没有感情；
4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信；
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性；
第二节 感谢伤害我的人，是因为我自己错了；
案例：及时发现客户的潜意识：
1、一味顺从:对销售人员每一句话都表示绝对赞同;
2、推卸责任:认为都是别人的原因,而与自己无关;
3、理论交谈:客户用专业术语与业务员谈,潜意识是对业务员怀疑;
4、谈论小事:客户对会谈中无关紧要的小事谈论不止;
5、无诚信:不按约定的时间见面,或借故迟到或找理由早退,不按约定要求提供信息资料,不付或延付订金;
第三节 摆正自己的位置
1、强势是体现在公司以及产品本身，而不是体现在销售人员本人；
2、让别人变得伟大，而不是自己，不要贬低任何人；
3、低调是最牛的炫耀，地低为海，人低为王；
4、会哭的孩子有奶吃，会哭的女人最聪明。
案例：自我暴露的四个层次:
第一层:兴趣爱好、饮食习惯、偏好等;
第二层:对周边的人(非家人)或事的看法；
第三层:自己的自卑情节、和家人的亲密关系；
第四层: 个体不为社会接受的一些想法和行为。
案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？
案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？
案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？
案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？
案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？
案例：为什么我对客户非常有礼貌，但却感觉到有很距离？
第五章 团队配合，尽己之力，不如尽人之力
案例：当客户老板不接受我的时候，应该怎么办？
案例：我不敢陌拜怎么办？我技术知识缺乏怎么办？我不会应酬怎么办?...
案例：多次上门拜访被拒绝，没有信心怎么办？
案例：新员工进入公司后没有方向怎么办？
案例：是不是世界上任何两个人在一起都会有团队精神？
第一节、团队配合的重要性：
1、一已是人，众人是天；谋事在人，成事在天；
2、没有完美的个人，只有完美的团队；成功是因为优势，弥补缺点只能变得平庸；
4、二八法则决定了80%人想成功需要借助20%人的力量；
5、不要用自己的缺点与别人的优势相比；
6、不要把专才当全才用，你讨厌做的事，刚好是别人喜欢做的事。
第二节、重新树立对团队的认识
团队前提一：互补性，同性相斥，异性相吸，一山不容二虎；
1.1 对销售工作岗位进行分析，区分12种不同的技能；
1.2 性格的互补，6种不同性格特征；
1.3 价值互补：追求权、追求钱、追求情感
团队前提二：利益交换，没有永远的朋友，只有永远的利益；
团队前提三：情感认可，团队成员的感情是天生的；
案例：店面/展厅销售的团队合作模式
案例：大客户销售的团队合作模式
案例：客户信息量大的团队合作模式
案例：新员工团队合作模式建议
第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止，注意自己的形象；
2、 是否具备相似的背景，门当户对；
3、 是否具备相同的认识，道不同不相为盟；
4、 是否"投其所好"，话不投机半句多；
5、 赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；
先交流感情,增进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；
初次见面就暗示好处的行为很肤浅；
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢；
7、 销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；
成交并不取决于说理，而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。
第六章 新客户开发
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度；
二、如何才能引导客户作自我说服？
案例：为什么客户一开始很有兴趣，但迟迟不下单？
案例：前天明明说不买的客户居然今天却买了，为什么？
案例：客户答应买我司的产品，却突然变卦买别人的了，为什么？
案例：为什么我们会买很多自己没有兴趣的而且并不需要的产品？
案例：合同签订后，应该问哪4句话，提升客户忠诚度？
第七章 见什么人,说什么话;
时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
第八章 建立长期的职业规划
1、功利心太重,导致客户拒绝,钱是给内行的人赚的；
2、世界上没有好工作,好工作是自己做出来的;
3、以前的经验在新工作中不一定解决目前的问题；
4、不要有托付心态,男怕入错行,女怕嫁错郎;
5、检讨自己是成功的开始，检讨别人是失败的开始;
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【讲师介绍】 王越老师
1、曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
2、清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；新加坡莱佛士学院特约讲师;
3、2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里巴巴公司的业务
经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积
累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发
集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆
煤科院/深圳特发股份/北京曲 美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中
国一拖集团能源分公司/重庆科创学院
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报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 请将以下报名表内容填写后发送到：报名信箱：6983436@QQ.com
报 名 回 执 --------- 参加课题：《销售精英2天强化训练》
时间：________________________ 地点：____________
参会单位名称：___________________________________ Email：______________________
如发票抬头与本回执单位名称不同的。请注明：___________________________________
联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________
参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：____________
参加学员：_______________职务:_______________ 手机：_______________Email：____________
参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：____________
付款方式：□现金 □支票 □转帐
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不
是笑眯眯回家！�� 阿里巴巴公司马云
销售精英2天强化训练
【时间地点】2015年03月21-22日上海 03月28-29日深圳
04月18-19日北京 05月16-17日深圳 05月23-24日上海
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
【收费标准】2800元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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【培训背景】
1、新员工有激情，没有业绩，怎么办？
2、为什么才做了2年，老员工就出现了职业倦怠，不知上进怎么办？
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办？
4、客户提出异议，有些销售人员就不知所措，怎么办？
5、单子死掉，销售人员都还不知道怎么回事；
6、见到客户很容易冷场，找不到话说怎么办？
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
8、为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
9、为什么第一次上门后，第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进？
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【培训特点】
1.分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试;
2.真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围；
3.将销售管理融入培训现场：
3.1 不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
3.2 不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；
3.3 不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
【课程大纲】
第一章 客户需求分析
第一节 为什么要对客户需求进行分析？
1、了解客户的背景,购买的标准，做到知已知彼,交流更有针对性；
2、从分析产品的"卖点"转变到研究客户的"买点",了解什么样的客户需要比了解客户需要什么更重要；
3、引导客户，控制谈话的方向、节奏、内容，而不是漫无边际;
4、有目的地做好拜访计划,每次沟通都有新的话题和收获;
5、主动出击，不要一味地防守,被动地等待着奇迹的发生,谈而有"判" ；
6、客观理性分析,有果必有因在前，有因必有果在后,一因多果,一果多因；
7、不要包办代替,用自己的头脑去替客户思考,用自己的价值选择去代替客户的价值选择.
8、销售人员要具备独立判断的能力：
8.1 客户理想所需与现实所需不一致;
8.2 客户说得与做的不一致;
8.3 客户前后言语不一致;
8.4 不同的人要求不一致；
8.5 客户理解与销售理解不一致.
案例：为什么见到客户找不到话说？
案例：如何进行二次、三次等后续的跟进？
案例：客户明明已承认我们产品非常适合他，为什么还需要比较一下？
案例：我非常自信地告诉给客户选择我们是正确的，为什么他们不信？
案例：判断谁是关键人的8个因素
案例：如何判断客户的信誉度、忠诚度？先货后款的依据是什么？
第二节 客户需求分析步骤
1、了解客户采购的经历；
2、判断客户当前价值与未来价值；
3、判断客户的接受能力，内行还是外行；
4、了解客户购买的标准；
5、对客户购买的需求进行确认；
6、与客户共同确定采购的标准
作业：如何设计客户需求分析手册？
第二章 如何正确推荐产品
案例：为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？
案例：为什么客户不相信我质量与服务的承诺？
第一节 为什么需要我们正确地推荐产品？
一、客户往往对自己深层次的问题并不清楚；
二、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题,头痛医头,脚痛医脚；
三、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们，想要的不一定就是他需要的
四、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；
五、好产品，不一定是最适合的，最适合的产品才是最好的：
1、适当的数量 2、适当的价格 3、适合的时间 4、适当的地址 5、适当的质量
案例：客户关心的是你如何保证你的质量和你的服务水平
第二节 如何帮助客户建立"排他性"的采购标准？
推荐产品中常用的34项内容：品牌、成本、质量、供货能力、地理位置、市场地位、成功案例、生产技术与设备、
可靠性、样品、技术服务、交货…
第三章 如何有效处理异议
一、对事不对人，你如何看别人，别人就会如何看你
案例：遇到小气、固执、粗鲁、�嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？
案例：客户直接挂电话，怎么办？
案例：刚见面，客户就对我发火，怎么办？
二、客户异议处理要有6个区分:
1、要区分"第一" 还是"唯一"
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分"情绪"还是"行为"
4、区分"假想"还是"事实"
5、区别问题的轻重,缓急;
6、心里想的和实际做.
三、理解客户采购的心态；
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析；
2、为什么有些客户对我们态度非常好，可是就是不下单？
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上，花钱是大爷？难道他们素质真的差？
4、客户自身会有哪6个压力？
案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？
案例：如何分清客户异议的真实性？
案例：当谈判出现僵局时怎么办？
案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？
案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？
案例：客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理
第四章 如何建立良好的客情关系？
案例：做销售工作是否就需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？
第一节 做回真实和真诚的自己，表里如一
1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远；
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心；
3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、排斥、公事
公办，没有感情；
4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信；
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性；
第二节 感谢伤害我的人，是因为我自己错了；
案例：及时发现客户的潜意识：
1、一味顺从:对销售人员每一句话都表示绝对赞同;
2、推卸责任:认为都是别人的原因,而与自己无关;
3、理论交谈:客户用专业术语与业务员谈,潜意识是对业务员怀疑;
4、谈论小事:客户对会谈中无关紧要的小事谈论不止;
5、无诚信:不按约定的时间见面,或借故迟到或找理由早退,不按约定要求提供信息资料,不付或延付订金;
第三节 摆正自己的位置
1、强势是体现在公司以及产品本身，而不是体现在销售人员本人；
2、让别人变得伟大，而不是自己，不要贬低任何人；
3、低调是最牛的炫耀，地低为海，人低为王；
4、会哭的孩子有奶吃，会哭的女人最聪明。
案例：自我暴露的四个层次:
第一层:兴趣爱好、饮食习惯、偏好等;
第二层:对周边的人(非家人)或事的看法；
第三层:自己的自卑情节、和家人的亲密关系；
第四层: 个体不为社会接受的一些想法和行为。
案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？
案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？
案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？
案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？
案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？
案例：为什么我对客户非常有礼貌，但却感觉到有很距离？
第五章 团队配合，尽己之力，不如尽人之力
案例：当客户老板不接受我的时候，应该怎么办？
案例：我不敢陌拜怎么办？我技术知识缺乏怎么办？我不会应酬怎么办?...
案例：多次上门拜访被拒绝，没有信心怎么办？
案例：新员工进入公司后没有方向怎么办？
案例：是不是世界上任何两个人在一起都会有团队精神？
第一节、团队配合的重要性：
1、一已是人，众人是天；谋事在人，成事在天；
2、没有完美的个人，只有完美的团队；成功是因为优势，弥补缺点只能变得平庸；
4、二八法则决定了80%人想成功需要借助20%人的力量；
5、不要用自己的缺点与别人的优势相比；
6、不要把专才当全才用，你讨厌做的事，刚好是别人喜欢做的事。
第二节、重新树立对团队的认识
团队前提一：互补性，同性相斥，异性相吸，一山不容二虎；
1.1 对销售工作岗位进行分析，区分12种不同的技能；
1.2 性格的互补，6种不同性格特征；
1.3 价值互补：追求权、追求钱、追求情感
团队前提二：利益交换，没有永远的朋友，只有永远的利益；
团队前提三：情感认可，团队成员的感情是天生的；
案例：店面/展厅销售的团队合作模式
案例：大客户销售的团队合作模式
案例：客户信息量大的团队合作模式
案例：新员工团队合作模式建议
第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止，注意自己的形象；
2、 是否具备相似的背景，门当户对；
3、 是否具备相同的认识，道不同不相为盟；
4、 是否"投其所好"，话不投机半句多；
5、 赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；
先交流感情,增进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；
初次见面就暗示好处的行为很肤浅；
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢；
7、 销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；
成交并不取决于说理，而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。
第六章 新客户开发
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度；
二、如何才能引导客户作自我说服？
案例：为什么客户一开始很有兴趣，但迟迟不下单？
案例：前天明明说不买的客户居然今天却买了，为什么？
案例：客户答应买我司的产品，却突然变卦买别人的了，为什么？
案例：为什么我们会买很多自己没有兴趣的而且并不需要的产品？
案例：合同签订后，应该问哪4句话，提升客户忠诚度？
第七章 见什么人,说什么话;
时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
第八章 建立长期的职业规划
1、功利心太重,导致客户拒绝,钱是给内行的人赚的；
2、世界上没有好工作,好工作是自己做出来的;
3、以前的经验在新工作中不一定解决目前的问题；
4、不要有托付心态,男怕入错行,女怕嫁错郎;
5、检讨自己是成功的开始，检讨别人是失败的开始;
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【讲师介绍】 王越老师
1、曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
2、清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；新加坡莱佛士学院特约讲师;
3、2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里巴巴公司的业务
经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积
累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发
集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆
煤科院/深圳特发股份/北京曲 美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中
国一拖集团能源分公司/重庆科创学院
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报 名 回 执 --------- 参加课题：《销售精英2天强化训练》
时间：________________________ 地点：____________
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如发票抬头与本回执单位名称不同的。请注明：___________________________________
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参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：____________
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付款方式：□现金 □支票 □转帐
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
完善企业生产与物控运作体系
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、
信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预
算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料
控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划
价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期.提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消
除物流过程中的非增值活动。
tdu7cuvr9l.0942@blogger.com
《 PMC 生 产 计 划 及 物 料 控 制 》 主 讲：雷 卫 旭
2015年3月28-29深圳、4月16-17上海 3800元/2天/1人（含.资.料.费、午.餐、茶.点）
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理 : 敬请您的参与
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
课程收益:
建立制定完善的生产与物控运作体系；提升准时交货和降低库存成本30%；
预测及制定合理的短、中、长期销售计划；达成公司策略管理目标；
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析；并建立完善产品数据机制；
协助公司建立产品工程数据；生产前期做好完整的生产排程和周生产计划；
提高备料准确率, 锁定生产计划不变；配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料；
完善降低物料损耗机制和停工待料工时；对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调；
缩短生产周期,提高企业竞争力；
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导师简介 >雷卫旭
教育背景:
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江
大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为"十大实战
派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。
工作经历:
�任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十六年的生产/物料采购管理经验。讲授经验非常丰富，
讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。并由北京大学出版《如何做好生产/物
料采购计划控制》系列��和�代光�出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲
解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，
务实作风深受厂家好评如潮。
授课风格:
"60/40"时间原则(��40%,��60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断
和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订
做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走.
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课程大纲:
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度�例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程--
ordermanagemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
�售预测�划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区�售预测�划制订和执行流程制度
艾默生各片区�售办事处�售预测�划制订和执行流程制度
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
泰科电子�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
格力空调采�物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料预防
处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点 2完善配送中心数据
3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程�例分析存量管制-- inventory management
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
09:44:46320018
信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预
算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料
控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划
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课程收益:
建立制定完善的生产与物控运作体系；提升准时交货和降低库存成本30%；
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完善降低物料损耗机制和停工待料工时；对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调；
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导师简介 >雷卫旭
教育背景:
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江
大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为"十大实战
派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。
工作经历:
�任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十六年的生产/物料采购管理经验。讲授经验非常丰富，
讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。并由北京大学出版《如何做好生产/物
料采购计划控制》系列��和�代光�出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲
解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，
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授课风格:
"60/40"时间原则(��40%,��60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断
和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订
做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走.
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课程大纲:
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
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怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
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滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
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做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
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深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
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苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
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苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
格力空调采�物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料预防
处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点 2完善配送中心数据
3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程�例分析存量管制-- inventory management
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
09:44:46320018
企业如何应对法律法规
新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略
与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧
2015年3月20―21日上海（A单元）
2015年3月27―28日北京（A单元）
2015年4月02―03日深圳（A单元）
2015年4月10―11日广州（B单元）
2015年4月17―18日上海（B单元）
2015年4月24―25日北京（B单元）
2015年4月29―30日深圳（B单元）
注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，
或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！
参・加・对・象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关
管理人员、相关律师等。
授・课・方・式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学・习・费・用：参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000元/2人
参加AB单元：5000元/人，（含~课~程~讲~义、午~餐、税~费、茶~点~等）
报名咨询电话：0755-612`880`35 010-516`618`63 021-312`615`80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
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课・程・背・景：
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》
《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议
司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》
2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台
了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年……
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做
到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调
薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔
偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、
高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积
极组织相关人员参加此培训课程！
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讲・师・介・绍：[ 钟・永・棣 ]资深劳动法专家
教・育・背・景:
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家.劳动仲裁员.企业劳动争议预防应对专家.高级人力资源管理师.高级劳动关系协
调师,国内第一批倡导.传播.实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型.实战型.顾问型的培训师。
现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、
深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中
山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。
讲・师・擅・长:
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把
劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常
在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师
独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
讲・师・经・历:
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号,期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动
争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家
（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍,长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资
专项咨询服务，客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20
多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合
在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让
学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常
务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂
志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。
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课・程・大・纲：（共2天，15个以上经典案例）
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？
专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？
专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？
专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？
专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？
专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？
专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？
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B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？
专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？
专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？
专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？
专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？
专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？
专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
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与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧
2015年3月20―21日上海（A单元）
2015年3月27―28日北京（A单元）
2015年4月02―03日深圳（A单元）
2015年4月10―11日广州（B单元）
2015年4月17―18日上海（B单元）
2015年4月24―25日北京（B单元）
2015年4月29―30日深圳（B单元）
注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，
或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！
参・加・对・象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关
管理人员、相关律师等。
授・课・方・式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学・习・费・用：参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000元/2人
参加AB单元：5000元/人，（含~课~程~讲~义、午~餐、税~费、茶~点~等）
报名咨询电话：0755-612`880`35 010-516`618`63 021-312`615`80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
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课・程・背・景：
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》
《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议
司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》
2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台
了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年……
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做
到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调
薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔
偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、
高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积
极组织相关人员参加此培训课程！
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讲・师・介・绍：[ 钟・永・棣 ]资深劳动法专家
教・育・背・景:
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家.劳动仲裁员.企业劳动争议预防应对专家.高级人力资源管理师.高级劳动关系协
调师,国内第一批倡导.传播.实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型.实战型.顾问型的培训师。
现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、
深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中
山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。
讲・师・擅・长:
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把
劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常
在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师
独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
讲・师・经・历:
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号,期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动
争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家
（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍,长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资
专项咨询服务，客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20
多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合
在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让
学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常
务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂
志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。
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课・程・大・纲：（共2天，15个以上经典案例）
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？
专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？
专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？
专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？
专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？
专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？
专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？
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B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？
专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？
专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？
专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？
专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？
专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？
专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
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2015年3月20日星期五
我的优秀产品经都不懂技术(No.2)
tdu7cuvr9l.0942，您好！
成功的产品经理--产品经理的野蛮成长
深圳：2015年03月30-31日 2015年04月20-21日 2015年05月25-26日
上海：2015年03月23-24日 2015年04月23-24日 2015年05月28-29日
北京：2015年03月26-27日 2015年04月27-28日 2015年05月21-22日
产品需求分析与需求管理--如何搞定市场需求
深圳：2015年03月23-24日 2015年07月20-21日
上海：2015年03月26-27日 2015年07月23-24日
北京：2015年07月27-28日
市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
深圳：2015年04月20-21日
上海：2015年04月23-24日
北京：2015年04月27-28日
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十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：400-6554,365
华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
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成功的产品经理--产品经理的野蛮成长
授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总
监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
学习费用：
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课程背景：
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈
指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优
势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢
与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、
分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这
些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？
"……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，
因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因
此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企
业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板
、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。。
课程收益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例）。
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课程大纲：
一、案例分析：成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）.产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）.产品策划（产品策划经理）
3）.产品开发（产品开发经理）
4）.产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）.研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）.应该具备的知识和技能
2）.产品经理的任职资格标准
3）.产品经理的资格认证
4）.产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）.模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）.产品战略管理
2）.产品规划管理
3）.市场需求管理
4）.产品开发管理
5）.技术开发管理
6）.研发项目管理
7）.产品运营管理
8）.产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）.模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
?需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
?需求收集需要注意的问题
?需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层
拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
?模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
?市场需求的$APPEALS模型
?确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
?客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
?与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
?基于竞争分析的需求调整、差异化策略
?市场需求规格书的形成
?模板分享：市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
?技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
?产品平台的形成过程
?产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
?产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
?制定产品开发任务书
?模板分享：产品路标规划流程
?模板分享：产品路标规划报告模板
?模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
?决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
?决策标准（评审关键要素）
?分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1）.贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）.产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）.产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）.结构化的产品开发流程的特点
2）.产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）.产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）.实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）.产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）.产品经理如何参与决策
3）.实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）.产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）.产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）.产品开发过程中的突发事件如何处理
4）.实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
3）.发布准备
4）.正式发布
5）.发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1）.产品上市"一纸禅"
2）.产品的命名管理
3）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）.产品上市的效果评估
6）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）.产品上市的"151"策略
9）.模板分享：新产品上市计划模板
六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）.岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）.产品经理的筛选
2）.产品经理的面试
3）.产品经理候选人的培养
4）.候选人的资格认定
5）.资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结
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专家介绍: 曹修洪（Charles)
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97～04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。
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产品需求分析与需求管理--如何搞定市场需求
深圳：2015年03月23-24日 2015年07月20-21日
上海：2015年03月26-27日 2015年07月23-24日
北京：2015年07月27-28日
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授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等
学习费用：2800元/1人；4300元/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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课程背景：
通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在：
1.技术很牛，但最终倒闭的公司一大推；被技术人员嗤之以鼻的公司，反而活的还不错
2.研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越快
3.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责
5.需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使偶尔想关注也不知道如何关注
6.需求的表达不够结构化，充斥着"故事会"格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性
7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，"公司神经末梢与大脑失去联系"
8.不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动
9.针对需求大家"吵成一锅粥"：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，……
不能满足客户需求、给客户创造价值，再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源
于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，把技术变成金钱的不二选择关注、锁
定、满足市场需求，创造客户价值。
本课程重点讲解：
1.如何确定目标客户，如何分析需求关系人？
2.如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？
3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求
4.如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？
5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析，确定我们的核心诉求，形成产品概念？
课程贯穿案例分享，详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全过
程，详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具（利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、
BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的
12个创新思路等），提升产品的竞争力，确保市场成功、财务成功。
课程收益：
1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；
2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品
包需求，明确产品的竞争优势与卖点；
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；
4.掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念；
5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法；
课程大纲：
==========================================================================================
一、案例分析
二、六个基本概念
1.什么是客户？
1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户
2.什么是需求？
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术
需求、非技术需求
2)案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解
3.需求工作的2个基本点：
1)差异化
2)成本优势
4.需求工程全过程：
1)需求收集?需求整理?需求分析?概念确定?需求分解?需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义：
1)RM（目的、关键实践、典型输出）
2)RD（目的、关键实践、典型输出）
6.产品经理3个核心素质特征：
1)敏锐的市场嗅觉
2)不屈不挠的战斗精神
3)团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论
三、市场需求分析
1.产品不同阶段的创新思路不同
1)产品创新阶段（颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新）
a.案例视频：鼠标的产生
b.案例讲解：Iphone的Siri
2)产品成熟阶段（营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新）
a.支撑案例讲解：Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡
2.产品扩展方法论
1)市场的新颖程度分析
2)公司的新颖程度分析
3.识别客户？
1)跨越鸿沟：5类客户
a.创新者：特征、关注点、价值
b.早期接收者：特征、关注点、价值
c.前期主流客户：特征、关注点、价值
d.后期主流顾客：特征、关注点、价值
e.落伍者：特征、关注点、价值
2)早期客户策略：保龄球法则
a.保龄球道
b.找准一号瓶
c.龙卷风、引爆流行
3)客户购买过程回溯分析
a.最终用户、销售支持、集成分销、增值代理……
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
1)真正理解客户的意图
a."抽象之梯"法：深入探索、了解、洞察客户需求
b."客户的一天"：展现客户特征、困惑、渴望
c.案例分享：听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述? 需求陈述五原则
a.案例分享：具体产品客户描述到需求陈述案例分享（对应需求工程的用户需求+业务需求）
b.案例分享：某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享（对应需求工程的需求收集、实现
诱导用户需求）
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制？
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进（出差流程等）
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享：某公司市场需求管理制度讲解
四、产品需求分析
1.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法（KJ亲和图法）
a.基本类型分类法、生命周期阶段分类法
b.优先级分类法、来源分类法
c.稳定性分类法、风险级别分类法
d.案例分享：某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享（实现需求工程的产品特性和
业务需求）
3)如何保证需求的一致性
a.需求冲突矩阵分析法
b.案例分享：具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解（实现CMMI所要求的需求一致性）
c.实战演练与问题讨论
2.如何区分需求优先等级（权重确定）
1)KANO需求类型
a.最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
b.如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求？（正反求证法）
2)业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）
3)需求（群）权重设置方法（AHP）
a.权重确定4步法
b.案例分享：具体需求权重设置样例介绍
3.实现成本优势：关注内部需求
1)DFX（DFT、DFM、DFA等）
2)RAS（可靠性、可用性、可维护性）
4.案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）案例分享（完成需求工程要求的特性需求、
业务需求的分析）
5.产品包需求输出（产品包需求模板（关键要素介绍））
1)优秀产品包需求的标准
五、产品概念确定
1.业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）
1)每个要素详细定义
2)每个要素的子要素分解
3)案例分享：某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解（实现NPD要求的，基于竞争分析，
确定不同特性的优先等级）
2.差异化创新，不走寻常路
1)分析客户关心什么
2)分析竞争友商满足程度
3)分析潜在机会
4)确定自己的价值缺陷
5)案例分享：某高端服务器厂商的创新之路
3.创新4象限法
1)减少：案例分析
2)剔除：案例分析
3)增加：案例分析
4)创造：案例分析
4.产品概念确定
1)产品概念的定义
2)产品概念的测试（电梯测试法）
3)针对危害产品概念的客户需求3原则
a.倾听
b.赞美
c.全忘记
4)产品概念确定的7个核心法则：
a.不走寻常路才会有出路，案例讲解
b.我是第一，我怕谁，案例讲解
c.要么最老，要么最新，案例讲解
d.让客户觉得你有秘方，案例讲解
e.跟老大对着干，案例讲解
f.客户总是随波逐流，案例讲解
g.成为专家，案例讲解
5)案例分享：两个命运迥异的互联网软件的概念分析
6)实战演练与问题讨论
六、设计需求分析
1.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例：从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
2.特性需求到设计需求的转化工具：FBS、PBS
1)工具原理介绍
2)案例分享：具体某业务应用软件某特性的FBS样例（实现特性需求和设计需求的衔接）
3.设计需求（功能需求）定义的工具：UseCase、情节串联板
1)Usecase的基本要素：角色、用例、用例名、系统边界
2)有效识别角色的方法介绍
3)用例识别方法介绍
4)用例的命名原则
5)6种常见的用例描述错误分析
6)实战演练与问题讨论
4.需求分解与分配操作
1)需求分配
a.需求分配表（RAS）介绍
b.什么是需求因子？
c.形成设计需求、产品规格定义
d.实战演练与问题讨论
2)案例分享：具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例分享
5.需求双向跟踪机制（RTM）
1)需求编号规范介绍
2)需求跟踪的必要性
3)前向跟踪
4)后向跟踪
七、总结
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专家简介：董奎
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系
统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户
需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；
长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负
责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对
业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。。
■研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流
程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体。
■研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电
子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理
、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动
、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯
飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科
技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐
移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪
潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西
博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、
互联网、家电、运营商、芯片等。
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市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
深圳：2015年04月20-21日
上海：2015年04月23-24日
北京：2015年04月27-28日
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课程背景：
授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（
项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。
课程背景：
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是
否要给项目经理考核权重）
5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个
部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
9.……
课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和
失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程
中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
课程收益：
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action
Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
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课程大纲：
一、案例分析：成长的烦恼
二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）
4、什么是产品（产品与样品的区别）
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论
三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
a)职能型组织
b)项目型组织
c)矩阵式组织
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
a)一个人两个主管听谁的
b)怎么考核
c)项目经理调不动其他部门资源
d)是否要给项目经理考核权重
6、各种研发的组织结构适用的阶段
7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型
10、演练与问题讨论
四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
a)"会哭的孩子有奶吃"
b)一个人做多个项目资源冲突
c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
d)开始了很多项目却总是不能上市
e)立项评审会上为何总是问题不断
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管）
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、实例讲解：业务计划实例讲解
10、实例讲解：项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室（PMO）
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论
五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a）结构化流程的层次划分
b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例
c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例
d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例
e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
?项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
7、演练与问题讨论
六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a) 质量管理计划
b) 风险管理计划
2、进度与资源计划
a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍（作用、示例）
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
?关键路径法
?快速跟踪法
o)演练与问题讨论
3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板
七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a）控点设置原则
b）监控计划总揽图
c）监控计划一览表
4、研发项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5、研发项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6、研发项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7、研发项目控制手段：状态转移
8、研发项目控制手段：业务决策评审
9、研发项目控制手段：研发合同书管理
10、研发项目控制手段：项目审计
11、研发项目控制手段：项目风险管理
12、研发项目控制手段：项目度量管理
a) 产品级度量
b) 项目级度量
13、研发项目控制手段：技术评审
14、研发项目控制手段：需求跟踪
15、研发项目控制手段：成本控制
a) 成本模型
b) 主要成本构成分析
c) 目标成本
16、研发项目控制手段：QA状态报告
17、研发项目控制手段：过程裁减
a) 裁减的原则
b) 裁减的责任主体
c) 裁减时机
18、研发项目控制手段：项目测试
19、研发项目控制手段：项目测评
a) 项目测评指标定义
b) 计划测评
c) 计划完成率的计算
20、演练与问题讨论
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
七、总结
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专家介绍: 曹修洪（Charles)
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97～04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。
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费用说明：
1、每个课程相互独立；
2、每个课程独立收费：3200元/人，4980元/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：400-6554,365
华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
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Eva.Pan
坦白面对自己的感受，不是一件丢脸的事。
如何推行KPI与绩效管理体系
tdu7cuvr9l.0942@blogger.com----绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营
【时间地点】 2015年3月20-21日深圳 3月26-27日上海 4月10-11日广州 4月24-25日北京
【参加对象】 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【费 用】 3600元 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80 020-611-337-76
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
课程简介：
在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作
起来，又觉得效果很差。如何做绩效才更好？这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般
来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。
绩效制度――用什么样的方法？
考核的周期多长？
是否要进行绩效排名？
谁和谁排名？
轮流坐庄怎么办？
指标体系――公司的整体目标是什么？
公司指标如何与战略接轨？
团队业绩与个体业绩是什么关系？
责任无法分清楚怎么办？
绩效合约――量化指标如何界定？
采购成本到底降低没有如何计算？
职能部门如何考核？
目标定多少？
目标是否要更改？
能否不定目标，达到定目标的效果？
课程目标：掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；
讲师介绍：【蔡巍】
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人
才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予
极高的评介。
课程大纲）：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3、没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；2、层差法；3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；
十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
【时间地点】 2015年3月20-21日深圳 3月26-27日上海 4月10-11日广州 4月24-25日北京
【参加对象】 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【费 用】 3600元 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80 020-611-337-76
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
课程简介：
在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作
起来，又觉得效果很差。如何做绩效才更好？这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般
来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。
绩效制度――用什么样的方法？
考核的周期多长？
是否要进行绩效排名？
谁和谁排名？
轮流坐庄怎么办？
指标体系――公司的整体目标是什么？
公司指标如何与战略接轨？
团队业绩与个体业绩是什么关系？
责任无法分清楚怎么办？
绩效合约――量化指标如何界定？
采购成本到底降低没有如何计算？
职能部门如何考核？
目标定多少？
目标是否要更改？
能否不定目标，达到定目标的效果？
课程目标：掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；
讲师介绍：【蔡巍】
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人
才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予
极高的评介。
课程大纲）：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3、没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；2、层差法；3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；
十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
2015年3月19日星期四
Re:敏捷软件开发1831279
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敏捷软件开发（Agile Software Development ）
课程背景
21世纪是"快鱼吃慢鱼"的时代！
现代企业的竞争就是"速度"的竞争！！
谁能尽快开发出符合客户需求的产品，谁就是大赢家！！
如何使产品开发周期显著缩短？如何促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会，让新产品上市时间更快？
"敏捷化开发"是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式，其基于一系列先进的研发管理方法，采取产品
开发与市场投入的速度领先战略，以获得产品开发的时间领先优势，使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。
软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来
越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各
个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助,响应用户新的需求,推动新的开发周期。
新的开发方法-敏捷开发，有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化,快速的发布和提交版本。使
得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。
敏捷软件开发过程中，有一些新的开发手段,把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理,可以更好的发挥团队特
长，并行开发，合理控制软件版本，有效地提高生产率。
本课程在介绍了敏捷项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员
同时掌握以上两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。
讲师具有近二十年软件开发、软件设计、需求分析及项目管理经验.长期战斗在软件项目钱眼，精通SCRUM、极限编程及MSF
并用于全公司的项目管理.参加多次CMMI5级评估,并有使用敏捷软件开发通过CMMI评估的案例。讲师有多年的授课经验，讲
课深入浅出.注重引导学员思考，善于将主题内容融于简单的例子中,让学员通过体会实例掌握知识。
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培训收益
1.了解敏捷开发和测试的过程
2.了解敏捷开发过程中，测试用例的编写和测试的执行过程
3.介绍如何进行重构
4.了解敏捷项目管理
5.测试技术实战.通过大量的实例演示使培训人员能够结合实际项目掌握测试技术在软件测试各个阶段的实际应用。
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【时间地点 只此一期 不容错过】3月23-24日深圳 3月26-27日上海 3月30-31日北京
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）
成员、研发骨干、测试、QA等。
【学习费用】单独一人参加收费3200元/人， 4980元/2人（含两天中餐、指定教材、茶点）
报名咨询电话：0755- 6128.8035 010- 5166.1863 021- 3126.1580
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
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讲师介绍： James：培训咨询资深顾问
专业背景：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的
研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国
际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，
作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。在展讯通信公司工作期间，
担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理
体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公
司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域
市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
业务擅长：
在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程
体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。
培训经验：
从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品
开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面
具有丰富的咨询经验。
◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：
==>中国移动总部运营支撑中心
测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、
测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。
主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。
==>建设银行数据中心
IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。
2012.9月已经结项
==>浙江蓝讯软件有限公司 （国家安全管理委员会软件定制开发）
研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成
员，已结项。
==>武汉东浦信息技术有限公司 （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经
理，已结项。
==>北京石化盈科 （电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）
研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。
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课程大纲
一、案例分析
二、什么是敏捷软件开发
1.研发中项目管理的典型问题：(1)质量 (2)交付周期长 (3)效率低下 (4)交付延期 (5)交付不被市场/客户接受
2.软件管理方法总览 3.什么是敏捷项目管理 4.敏捷项目管理的解决之道
总体框架："需求－构建－发布"的快速迭代
卓越交付：保证正确的构建正确的产品
自组织团队；短周期迭代；可工作的完成标准；价值驱动；基于反馈的改进；风险前移
5.敏捷项目管理的精要
创造力来源于小而美团队；短迭代的可工作的交付；客户参与；响应变化；
交付的价值优于完成的任务；效率通过演进的流程获得
6.核心价值观 7.敏捷开发如何提升生产率？ 8.敏捷开发如何提升质量
9.我是否该敏捷？ 10.敏捷对企业的价值 11.研讨与演练：我们的痛点在那里？
三、敏捷项目管理提升研发流程的具体实践
1.项目团队管理－人是最重要
(1)敏捷团队的三个核心角色 (2)敏捷团队的角色职责
2.敏捷项目管理
(1)敏捷估计-估算扑克 (2) Delphi估算 (3)演练：我的故事要多少工作量？（使用客户内部开发需求）
3.敏捷项目计划管理
(1)迭代计划会 (2)计划会序曲-猪与鸡的故事 (3)猪与鸡的行为模式
4.项目过程与风险管理
(1)每日立会: 为何站着开会？；每日立会成功的关键；现场演练：明天的每日立会
(2)燃尽图: 燃烧图的团队"指纹"
(3)"迭代期内无变更":拥抱变化还是恪守承诺？；"迭代期内无变更"与研发心理学 ；对策：MoSCoW方法
(4)故事板 Kanban
5.项目质量管理－高质量的交付
(1)评审会与反思会：评审会序曲；从外部理解团队目标；"可运行软件"的标准
(2) 评审会：评审会的行为模式；引导客户表达需求；现场演练：为三个故事设定完成标准
(3)反思会：现实世界的反思会
6.大型项目管理
7.研讨与演练：基于客户团队的实际痛点进行讨论，从敏捷项目管理的角度讨论解决方案
四、敏捷软件开发工程实践
1.项目需求管理-用户故事－交付最有价值需求
(1)用户故事 = 用户 + 功能 + 价值：好故事的四个标准；切分故事；
现场演练：将三个需求转换为用户故事；
（使用客户内部开发需求）
(2)用户建模： 谁在用我的产品？；现场演练：针对三个需求进行用户建模；（使用客户内部开发需求）
(3)超越敏捷-现实世界的用户故事：用户故事 = 需求文档？；复合型的需求文档；敏捷中的精益理念
(4)需求优先级排序：以团队形式进行排序；超越敏捷-敏捷生态系统；用户故事的进化；
敏捷生态系统初探：需求管理；从客户价值驱动到持续交付客户价值
2.团队结构与日常开发活动
(1)办公环境(2)"特性小组"(3)"松结对编程"
(4)"松结对编程"的小组长责任(5)"松结对编程"的工作习惯
3.重构
(1)重构的定义(2)为什么需要重构(3)何时需要重构(4)代码的坏味道
(5)各种重构的方法 (6)重复的代码(7)重构演练
4.敏捷测试
(1)持续集成和每日构建：
持续集成的概念；每日构建的概念和意义；每日构建的实施策略；
每日构建和版本管理的集成；以每日构建为基础的发布管理和试验环境；
Smoke Test和持续集成的关系；BVT Automation和Non BVT Automation是持续继承的有力保证。
通过每日构建和持续集成，使得版本管理不仅仅记录代码的存在和历史，更保证代码的正确性。
典型案例分析
(2)自动化测试：自动化测试概念,局限性；自动化测试基本理论；自动化测试实施；
常用工具介绍；自动化测试成熟度；自动化测试评估
五：敏捷开发过程中的测试和度量活动
1.测试驱动开发
2.持续集成
3.测试用例设计
4.构建管理 持续集成 发布管理
5.敏捷度量-规模
6.敏捷度量-工作量
7.敏捷度量-进度
8.实践演练
六、组织级敏捷部署与绩效管理
1.敏捷三步走
2.敏捷成功与否的衡量标准是业务结果（质量、TTM）的改进
3.首次实施敏捷的参考步骤――八步曲
4.敏捷角色
5.项目组团队的组建方式：特性项目组和模块项目组优劣对比
6.项目级敏捷通用过程模型
7.项目级敏捷过程样例（版本中项目组全都实施敏捷）
8.敏捷团队绩效管理
(1)谁来管理团队中的个体？(2)敏捷团队的目标(3)从团队外部认识团队目标(4)敏捷开发中的目标管理意识
9.执行与实施层面的敏捷实践
7、总结
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敏捷软件开发（Agile Software Development ）
课程背景
21世纪是"快鱼吃慢鱼"的时代！
现代企业的竞争就是"速度"的竞争！！
谁能尽快开发出符合客户需求的产品，谁就是大赢家！！
如何使产品开发周期显著缩短？如何促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会，让新产品上市时间更快？
"敏捷化开发"是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式，其基于一系列先进的研发管理方法，采取产品
开发与市场投入的速度领先战略，以获得产品开发的时间领先优势，使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。
软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来
越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各
个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助,响应用户新的需求,推动新的开发周期。
新的开发方法-敏捷开发，有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化,快速的发布和提交版本。使
得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。
敏捷软件开发过程中，有一些新的开发手段,把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理,可以更好的发挥团队特
长，并行开发，合理控制软件版本，有效地提高生产率。
本课程在介绍了敏捷项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员
同时掌握以上两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。
讲师具有近二十年软件开发、软件设计、需求分析及项目管理经验.长期战斗在软件项目钱眼，精通SCRUM、极限编程及MSF
并用于全公司的项目管理.参加多次CMMI5级评估,并有使用敏捷软件开发通过CMMI评估的案例。讲师有多年的授课经验，讲
课深入浅出.注重引导学员思考，善于将主题内容融于简单的例子中,让学员通过体会实例掌握知识。
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培训收益
1.了解敏捷开发和测试的过程
2.了解敏捷开发过程中，测试用例的编写和测试的执行过程
3.介绍如何进行重构
4.了解敏捷项目管理
5.测试技术实战.通过大量的实例演示使培训人员能够结合实际项目掌握测试技术在软件测试各个阶段的实际应用。
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【时间地点 只此一期 不容错过】3月23-24日深圳 3月26-27日上海 3月30-31日北京
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）
成员、研发骨干、测试、QA等。
【学习费用】单独一人参加收费3200元/人， 4980元/2人（含两天中餐、指定教材、茶点）
报名咨询电话：0755- 6128.8035 010- 5166.1863 021- 3126.1580
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
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讲师介绍： James：培训咨询资深顾问
专业背景：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的
研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国
际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，
作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。在展讯通信公司工作期间，
担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理
体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公
司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域
市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
业务擅长：
在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程
体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。
培训经验：
从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品
开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面
具有丰富的咨询经验。
◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：
==>中国移动总部运营支撑中心
测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、
测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。
主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。
==>建设银行数据中心
IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。
2012.9月已经结项
==>浙江蓝讯软件有限公司 （国家安全管理委员会软件定制开发）
研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成
员，已结项。
==>武汉东浦信息技术有限公司 （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经
理，已结项。
==>北京石化盈科 （电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）
研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。
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课程大纲
一、案例分析
二、什么是敏捷软件开发
1.研发中项目管理的典型问题：(1)质量 (2)交付周期长 (3)效率低下 (4)交付延期 (5)交付不被市场/客户接受
2.软件管理方法总览 3.什么是敏捷项目管理 4.敏捷项目管理的解决之道
总体框架："需求－构建－发布"的快速迭代
卓越交付：保证正确的构建正确的产品
自组织团队；短周期迭代；可工作的完成标准；价值驱动；基于反馈的改进；风险前移
5.敏捷项目管理的精要
创造力来源于小而美团队；短迭代的可工作的交付；客户参与；响应变化；
交付的价值优于完成的任务；效率通过演进的流程获得
6.核心价值观 7.敏捷开发如何提升生产率？ 8.敏捷开发如何提升质量
9.我是否该敏捷？ 10.敏捷对企业的价值 11.研讨与演练：我们的痛点在那里？
三、敏捷项目管理提升研发流程的具体实践
1.项目团队管理－人是最重要
(1)敏捷团队的三个核心角色 (2)敏捷团队的角色职责
2.敏捷项目管理
(1)敏捷估计-估算扑克 (2) Delphi估算 (3)演练：我的故事要多少工作量？（使用客户内部开发需求）
3.敏捷项目计划管理
(1)迭代计划会 (2)计划会序曲-猪与鸡的故事 (3)猪与鸡的行为模式
4.项目过程与风险管理
(1)每日立会: 为何站着开会？；每日立会成功的关键；现场演练：明天的每日立会
(2)燃尽图: 燃烧图的团队"指纹"
(3)"迭代期内无变更":拥抱变化还是恪守承诺？；"迭代期内无变更"与研发心理学 ；对策：MoSCoW方法
(4)故事板 Kanban
5.项目质量管理－高质量的交付
(1)评审会与反思会：评审会序曲；从外部理解团队目标；"可运行软件"的标准
(2) 评审会：评审会的行为模式；引导客户表达需求；现场演练：为三个故事设定完成标准
(3)反思会：现实世界的反思会
6.大型项目管理
7.研讨与演练：基于客户团队的实际痛点进行讨论，从敏捷项目管理的角度讨论解决方案
四、敏捷软件开发工程实践
1.项目需求管理-用户故事－交付最有价值需求
(1)用户故事 = 用户 + 功能 + 价值：好故事的四个标准；切分故事；
现场演练：将三个需求转换为用户故事；
（使用客户内部开发需求）
(2)用户建模： 谁在用我的产品？；现场演练：针对三个需求进行用户建模；（使用客户内部开发需求）
(3)超越敏捷-现实世界的用户故事：用户故事 = 需求文档？；复合型的需求文档；敏捷中的精益理念
(4)需求优先级排序：以团队形式进行排序；超越敏捷-敏捷生态系统；用户故事的进化；
敏捷生态系统初探：需求管理；从客户价值驱动到持续交付客户价值
2.团队结构与日常开发活动
(1)办公环境(2)"特性小组"(3)"松结对编程"
(4)"松结对编程"的小组长责任(5)"松结对编程"的工作习惯
3.重构
(1)重构的定义(2)为什么需要重构(3)何时需要重构(4)代码的坏味道
(5)各种重构的方法 (6)重复的代码(7)重构演练
4.敏捷测试
(1)持续集成和每日构建：
持续集成的概念；每日构建的概念和意义；每日构建的实施策略；
每日构建和版本管理的集成；以每日构建为基础的发布管理和试验环境；
Smoke Test和持续集成的关系；BVT Automation和Non BVT Automation是持续继承的有力保证。
通过每日构建和持续集成，使得版本管理不仅仅记录代码的存在和历史，更保证代码的正确性。
典型案例分析
(2)自动化测试：自动化测试概念,局限性；自动化测试基本理论；自动化测试实施；
常用工具介绍；自动化测试成熟度；自动化测试评估
五：敏捷开发过程中的测试和度量活动
1.测试驱动开发
2.持续集成
3.测试用例设计
4.构建管理 持续集成 发布管理
5.敏捷度量-规模
6.敏捷度量-工作量
7.敏捷度量-进度
8.实践演练
六、组织级敏捷部署与绩效管理
1.敏捷三步走
2.敏捷成功与否的衡量标准是业务结果（质量、TTM）的改进
3.首次实施敏捷的参考步骤――八步曲
4.敏捷角色
5.项目组团队的组建方式：特性项目组和模块项目组优劣对比
6.项目级敏捷通用过程模型
7.项目级敏捷过程样例（版本中项目组全都实施敏捷）
8.敏捷团队绩效管理
(1)谁来管理团队中的个体？(2)敏捷团队的目标(3)从团队外部认识团队目标(4)敏捷开发中的目标管理意识
9.执行与实施层面的敏捷实践
7、总结
*********************************************************************************************************
2015年3月18日星期三
如何推行KPI与绩效管理体系
tdu7cuvr9l.0942@blogger.com----绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营
【时间地点】 2015年3月20-21日深圳 3月26-27日上海 4月10-11日广州 4月24-25日北京
【参加对象】 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【费 用】 3600元 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80 020-611-337-76
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
课程简介：
在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作
起来，又觉得效果很差。如何做绩效才更好？这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般
来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。
绩效制度――用什么样的方法？
考核的周期多长？
是否要进行绩效排名？
谁和谁排名？
轮流坐庄怎么办？
指标体系――公司的整体目标是什么？
公司指标如何与战略接轨？
团队业绩与个体业绩是什么关系？
责任无法分清楚怎么办？
绩效合约――量化指标如何界定？
采购成本到底降低没有如何计算？
职能部门如何考核？
目标定多少？
目标是否要更改？
能否不定目标，达到定目标的效果？
课程目标：掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；
讲师介绍：【蔡巍】
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人
才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予
极高的评介。
课程大纲）：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3、没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；2、层差法；3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；
十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
【时间地点】 2015年3月20-21日深圳 3月26-27日上海 4月10-11日广州 4月24-25日北京
【参加对象】 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【费 用】 3600元 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80 020-611-337-76
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
课程简介：
在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作
起来，又觉得效果很差。如何做绩效才更好？这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般
来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。
绩效制度――用什么样的方法？
考核的周期多长？
是否要进行绩效排名？
谁和谁排名？
轮流坐庄怎么办？
指标体系――公司的整体目标是什么？
公司指标如何与战略接轨？
团队业绩与个体业绩是什么关系？
责任无法分清楚怎么办？
绩效合约――量化指标如何界定？
采购成本到底降低没有如何计算？
职能部门如何考核？
目标定多少？
目标是否要更改？
能否不定目标，达到定目标的效果？
课程目标：掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；
讲师介绍：【蔡巍】
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人
才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予
极高的评介。
课程大纲）：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3、没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；2、层差法；3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；
十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
2015年3月17日星期二
回复：微信--电商的崛起的平台
微信来了，"微"机也就来了，你知道这意味着什么！！
未来十年，是中国商业领域大规模打劫的时代，所有还在采用传统运营模式的企业的"粮仓"都有可能
遭遇打劫，而那些适应了"微"机，抓住了"微"机的企业将是这个时代最大的赢家，小米赢了，星巴克赢了……
10年前，互联网来了，有人因此成为商业巨头；
5年前，淘宝来了，有人因此实现"草根创业"；
3年前，微博来了，有人因此实现财富"核裂变"；
而今天，微信来了，微营销来了……
7天连锁酒店通过微信营销，一个月内，会员从30万几何式增至120万！
小米手机通过微信营销，在短短3个月内吸引粉丝105万，网上订单暴增15倍！
星巴克通过微信营销,在三周内，仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万！
"90后"大学生通过微信营销卖水果，一没店铺，二没员工情况下，实现月入8万的奇迹！
参加《微.信.营.销.高.级.实.战.运.营.系.统》，下一个赢家，就是你！
2015年3月25日深圳 3月26日上海 准时开班； 3200/两人，单独一人收费1980元
适合对象：企业的经营者、营销负责人、网络营销人员、企业营销策略制定者及所有营销人员
授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
培・训・收・益：
1、全面系统学习微信营销运营系统搭建，打造完整的微信电商体系
2、知晓团队规划、管理的方方面面，提升团队整体实战能力
3、从活动到互动，从引流到转化，学会把握成交关键的细节
4、数十种一线实战运营经验技巧，省时省力实现高效运营
5、运营反查快速找出问题所在，有病自医不费成本不费精力
6、落地计划书加全套实战落地工具，即学即回高效开展微信营销
讲・师・介・绍：[ 马・佳・彬 ]
微信实战应用专家、网络营销实战专家
网名：汗马，现居住广东广州。
主要成就：企业学习网微信营销高级讲师、企业学习网战略发展顾问、中山大学MBA微信营销讲师、上海交通大学
EMBA总裁班导师、中央人民广播电台经济之声时评嘉宾代表作品：《"马"道微信》、《企业实操微信八卦图》
教・育・背・景:
草根创业者，独立IT博客评论员，自媒体人，微信实战应用专家，网络营销实战专家，中央人民广播电台经济之声
时评嘉宾，《前沿讲座》特邀演讲嘉宾，单仁集团移动营销金牌讲师，中特《微信解码》专家团专家，企业学习网高级
讲师，中山大学MBA微信营销讲师；智度行销机构首席讲师。
马老师是多家知名网站的专栏作家，如：Chinaz站长之家，Donews新锐作家、速途网、艾瑞网、易观网、亿邦动力
网和最科技网等。微信营销领域专业排名前四*马老师拥有9年的互联网行业培训经验，先后从事信息咨询及广告传媒工
作。微博营销领域首次提出"灭亡论"。最早涉足研究微信营销，微信营销实战班网络培训开创者，"微信营销六步思
维法"讲师。长期担任业内多家知名IT门户站点写手。其个人博客在业内拥有比较高的知名度，已被网站运营等专业书
籍收录推荐。培训学员数以万计，马老师由于长期亲密接触网络营销一线，因此，讲解风格生动、贴近实际，更易引起
学员共鸣！是最早的微信营销研究及实践者，在微信营销领域具有完善系统的研究成果。
课・程・大・纲：
一、微信营销高级实战运营计划
1、运营目标设定（定性/定量，成功最大关键在于确立合适的目标。）
2、运营平台/工具组合（理解/筛选，正确选择平台/工具拒绝盲目。）
3、运营团队规划（招聘/架构，没有好的团队规划就干不出好的运营工作。）
二、微信营销高级实战运营执行
1、平台搭建（万丈高楼从地起，根基打错步步皆错。）
2、团队管理（团队高效管理，全面提升微信营销实战能力。）
3、内容策划（内容为王，内容创作18招，14种标题策划思路。）
4、活动策划（15种实用活动策划方式促进产品销售。）
5、互动策划（互动为皇，引导、驱动、维护粉丝关系。）
6、推广引流（全网推广18招，学会基本功一通百通。）
7、转化成交（说服力9步法，让客户心甘情愿掏钱购买。）
8、客户维护（5种客户两大管理模式，自建微信客户关系管理系统。）
三、微信营销高级实战运营技巧
1、平台运营技巧（玩转微信公众平台不可不懂的技巧。）
2、工具应用技巧（多种工具应用技巧让日常运营工作事半功倍。）
3、自媒体传播技巧（再小的企业和品牌都能建立自媒体。）
4、粉丝主动传播技巧（5招让粉丝主动传播，借助圈子传递强信任。）
四、微信营销高级实战运营反查
1、数据反查（收集、提炼、分析、总结，学会用数据指导运营。）
2、运营反查（干什么？用什么干？谁去干？怎么干？反推看全面抓细节。）
3、资源反查（自身资源投入，外部资源整合，合理规划把资源用到刀刃上。）
4、营销反查（微信营销即服务营销，客户至上不能只说到不做到。）
课后作业：《微信营销高级实战运营系统》落地计划书
附 送：《微信营销高级实战运营系统》落地工具包
未来十年，是中国商业领域大规模打劫的时代，所有还在采用传统运营模式的企业的"粮仓"都有可能
遭遇打劫，而那些适应了"微"机，抓住了"微"机的企业将是这个时代最大的赢家，小米赢了，星巴克赢了……
10年前，互联网来了，有人因此成为商业巨头；
5年前，淘宝来了，有人因此实现"草根创业"；
3年前，微博来了，有人因此实现财富"核裂变"；
而今天，微信来了，微营销来了……
7天连锁酒店通过微信营销，一个月内，会员从30万几何式增至120万！
小米手机通过微信营销，在短短3个月内吸引粉丝105万，网上订单暴增15倍！
星巴克通过微信营销,在三周内，仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万！
"90后"大学生通过微信营销卖水果，一没店铺，二没员工情况下，实现月入8万的奇迹！
参加《微.信.营.销.高.级.实.战.运.营.系.统》，下一个赢家，就是你！
2015年3月25日深圳 3月26日上海 准时开班； 3200/两人，单独一人收费1980元
适合对象：企业的经营者、营销负责人、网络营销人员、企业营销策略制定者及所有营销人员
授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
培・训・收・益：
1、全面系统学习微信营销运营系统搭建，打造完整的微信电商体系
2、知晓团队规划、管理的方方面面，提升团队整体实战能力
3、从活动到互动，从引流到转化，学会把握成交关键的细节
4、数十种一线实战运营经验技巧，省时省力实现高效运营
5、运营反查快速找出问题所在，有病自医不费成本不费精力
6、落地计划书加全套实战落地工具，即学即回高效开展微信营销
讲・师・介・绍：[ 马・佳・彬 ]
微信实战应用专家、网络营销实战专家
网名：汗马，现居住广东广州。
主要成就：企业学习网微信营销高级讲师、企业学习网战略发展顾问、中山大学MBA微信营销讲师、上海交通大学
EMBA总裁班导师、中央人民广播电台经济之声时评嘉宾代表作品：《"马"道微信》、《企业实操微信八卦图》
教・育・背・景:
草根创业者，独立IT博客评论员，自媒体人，微信实战应用专家，网络营销实战专家，中央人民广播电台经济之声
时评嘉宾，《前沿讲座》特邀演讲嘉宾，单仁集团移动营销金牌讲师，中特《微信解码》专家团专家，企业学习网高级
讲师，中山大学MBA微信营销讲师；智度行销机构首席讲师。
马老师是多家知名网站的专栏作家，如：Chinaz站长之家，Donews新锐作家、速途网、艾瑞网、易观网、亿邦动力
网和最科技网等。微信营销领域专业排名前四*马老师拥有9年的互联网行业培训经验，先后从事信息咨询及广告传媒工
作。微博营销领域首次提出"灭亡论"。最早涉足研究微信营销，微信营销实战班网络培训开创者，"微信营销六步思
维法"讲师。长期担任业内多家知名IT门户站点写手。其个人博客在业内拥有比较高的知名度，已被网站运营等专业书
籍收录推荐。培训学员数以万计，马老师由于长期亲密接触网络营销一线，因此，讲解风格生动、贴近实际，更易引起
学员共鸣！是最早的微信营销研究及实践者，在微信营销领域具有完善系统的研究成果。
课・程・大・纲：
一、微信营销高级实战运营计划
1、运营目标设定（定性/定量，成功最大关键在于确立合适的目标。）
2、运营平台/工具组合（理解/筛选，正确选择平台/工具拒绝盲目。）
3、运营团队规划（招聘/架构，没有好的团队规划就干不出好的运营工作。）
二、微信营销高级实战运营执行
1、平台搭建（万丈高楼从地起，根基打错步步皆错。）
2、团队管理（团队高效管理，全面提升微信营销实战能力。）
3、内容策划（内容为王，内容创作18招，14种标题策划思路。）
4、活动策划（15种实用活动策划方式促进产品销售。）
5、互动策划（互动为皇，引导、驱动、维护粉丝关系。）
6、推广引流（全网推广18招，学会基本功一通百通。）
7、转化成交（说服力9步法，让客户心甘情愿掏钱购买。）
8、客户维护（5种客户两大管理模式，自建微信客户关系管理系统。）
三、微信营销高级实战运营技巧
1、平台运营技巧（玩转微信公众平台不可不懂的技巧。）
2、工具应用技巧（多种工具应用技巧让日常运营工作事半功倍。）
3、自媒体传播技巧（再小的企业和品牌都能建立自媒体。）
4、粉丝主动传播技巧（5招让粉丝主动传播，借助圈子传递强信任。）
四、微信营销高级实战运营反查
1、数据反查（收集、提炼、分析、总结，学会用数据指导运营。）
2、运营反查（干什么？用什么干？谁去干？怎么干？反推看全面抓细节。）
3、资源反查（自身资源投入，外部资源整合，合理规划把资源用到刀刃上。）
4、营销反查（微信营销即服务营销，客户至上不能只说到不做到。）
课后作业：《微信营销高级实战运营系统》落地计划书
附 送：《微信营销高级实战运营系统》落地工具包
中层管理者如何领导基层
假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；
二传手不到位，好球也要变成臭球。
tdu7cuvr9l.0942==========中坚力量6堂课========== 2天互动式培训 15个经典案例
2015年03月21-22日上海 03月28-29日深圳 04月18-19日北京 即 将 开 班 ! ! !
参・加・对・象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想
提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
授・课・方・式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学・习・费・用：3,600元1人，5,800元2人（含/课/程/讲/义、午/餐、税/费、茶/点/等）
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
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讲・师・介・绍：[ 薛・灿・宏 ]
清华大学总裁班特聘讲师;曾任红豆集团管理顾问;曾任江苏科行集团管理顾问;
讲・师・著・作：
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社）《中层变革》（北京大学出版社，光盘）《执掌团队》（经济日报出版社）
学・员・评・价：
从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
―― 江苏光芒集团董事长范朝洪
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。
―― 山西经纬纺机党委书记库冠群
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
―― 中建五局土木工程公司总经理姚子辉
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，
比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
―― 厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁
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课・程・大・纲：
第一堂课 明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：
⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：
⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见）
4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：
⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2、灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：
⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，把我们想说的都说了）
5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：
⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；
二传手不到位，好球也要变成臭球。
tdu7cuvr9l.0942==========中坚力量6堂课========== 2天互动式培训 15个经典案例
2015年03月21-22日上海 03月28-29日深圳 04月18-19日北京 即 将 开 班 ! ! !
参・加・对・象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想
提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
授・课・方・式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学・习・费・用：3,600元1人，5,800元2人（含/课/程/讲/义、午/餐、税/费、茶/点/等）
报名咨询电话：0755-612-880-35 010-516-618-63 021-312-615-80
在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）
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讲・师・介・绍：[ 薛・灿・宏 ]
清华大学总裁班特聘讲师;曾任红豆集团管理顾问;曾任江苏科行集团管理顾问;
讲・师・著・作：
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社）《中层变革》（北京大学出版社，光盘）《执掌团队》（经济日报出版社）
学・员・评・价：
从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
―― 江苏光芒集团董事长范朝洪
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。
―― 山西经纬纺机党委书记库冠群
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
―― 中建五局土木工程公司总经理姚子辉
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，
比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
―― 厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁
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课・程・大・纲：
第一堂课 明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：
⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：
⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见）
4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：
⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2、灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：
⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，把我们想说的都说了）
5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：
⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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2015年3月16日星期一
注塑缺陷很难处理,请大师指点
============================================================================================
注塑缺陷的原因分析与解决对策
2015年03月28-29日(上海) 2015年04月11-12日(深圳)
2015年06月13-14日(深圳) 2015年06月27-28日(上海)
2015年09月12-13日(上海) 2015年09月19-20日(深圳)
2015年12月19-20日(上海) 2015年12月26-27日(深圳)
============================================================================================
参*加*对*象：注塑企业总经理、注塑厂长、副总、注塑部经理/主管、注塑品质经理/主管、注塑工程经理
/主管、注塑试模工程师、注塑生产工程师、注塑品质工程师、注塑组长/领班/技术员等
学*习*费*用：￥3200元/人，5200元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
培*训*形*式：理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
============================================================================================
课*程*背*景:
注塑成型不良品多、效率低，材料损耗多、成本居高不下、出现问题找不到原因？经常修模、频繁调
机，注塑件批量退货、延误交期？长期以来，大多数相关工程师过分依赖自己片面的经验，对一些综合性
的问题缺乏科学系统的分析能力，对已经出现的生产问题缺乏解决问题的措施。
邓益善老师基于扎实的生产实践与技术指导经历，将实实在在从根源上帮助解决这些问题和烦恼。
课程特色：
1.最佳注塑工艺参数设定方法，最佳模具设计方案；
2.详细分析注塑缺陷的原因，提出大师级的注塑调机、模具设计、产品设计等解决方案；
3.大量典型实例讲解、分析；
4.学员自带不良品、现场解决问题、互动探讨；
5.世界最先进的、全国独有的系统，全真展现注塑生产过程，动态显示生产现场看得见以及看不见的环节
和变化，等于将注塑车间搬到培训大厅。
6.培养融汇注塑与模具技术的问题解决专家。
============================================================================================
课*程*大*纲：
第一部分：塑料材料性能特点、使用注意事项
塑料材料关键物性详解；
第二部分：最佳注塑工艺设定方法
1.如何设定各项关键注塑工艺参数；
2.时间、温度、压力、速度、位置等参数设定要点；
3.螺杆相关设定要点；
4.多段充填的设定与实际使用；
5.多段保压的设定与实际使用；
6.速度/压力切换点的设定方法；
7.多视窗注塑成型技术运用；
8.塑料分子排向对质量的影响以及如何控制
9.注塑残余内应力对质量的影响以及如何控制
第三部分：注塑现场问题分析与解决对策
注塑问题描述、原因分析，如常见的缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形
、开裂/破裂、尺寸超差及其它等等，以及在产品结构设计、模具设计、成型工艺控制及塑料材料等方面之
全面解决对策。
1.注塑件周边缺胶、不饱模的原因分析及解决对策；
2.批锋（毛边）的原因分析及解决对策；
3.注塑件表面缩水、缩孔（真空泡）的原因分析及解决对策；
4.银纹（料花、水花）、烧焦、气纹的原因分析解决对策；
5.注塑件表面水波纹、流纹（流痕）的原因分析及解决对策；
6.注塑件表面夹水纹（熔接痕）、喷射纹（蛇纹）的原因分析及解决对策；
7.注塑件表面裂纹（龟裂）的原因分析及解决对策；
8.注塑件表面色差、光泽不良、混色、黑条、黑点的原因分析及解决对策；
9.注塑件翘曲变形、内应力开裂的原因分析及解决对策；
10.注塑件尺寸偏差的原因分析及解决对策；
11.注塑件透明度不足、强度不足（脆断）的原因分析及解决对策；
12.学员自带产品问题解答。
第四部分：模具设计优化
实际上目前有相当部分产品品质问题是由模具设计不合理导致的，只是很多模具设计相关人员将责任推给
了注塑相关人员。
1.如何设计注塑车间生产OK的模具；
2.如何设计注塑车间稳定、高效生产的模具；
3.如何设计上档次的模具；
4.浇口合理设计；
5.流道合理设计；
6.冷却水路合理设计；
7.产品缩水率的设定与调整；
第五部分：模流分析技术应用 （融汇于第三、四部分）
如何利用目前世界最强大的Moldflow模流分析技术快速地有效地预测问题、优化注塑工艺和模具设计，从
根本上解决问题。
第六部分：现场案例分析与讨论
第七部分：模塑新工艺
1.热流道技术应用及相关问题解决；
2.双色成型技术应用及相关问题解决；
3.粉末注射成型技术应用；
4.气体辅助成型技术应用及相关问题解决
============================================================================================
讲师简介：邓益善
硕士，中国杰出注塑技术、模具设计优化技术培训实战专家，先后在德国德玛格、GE新材料、康佳等著名
公司历任工程师、技术主管、经理等职务，其中在康佳集团服务6年，任职注塑技术总监。并在咨询顾问中
积累了丰富的经验，尤其深谙注塑缺陷原因分析与解决方案、模具设计优化技术，对注塑机械、塑料材料
具有相当的技术功底，形成了独具特色的实干型模具/注塑技术方法和体系。
邓老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬
。至今邓老师为满足企业的实际需要，先后举办了注塑技术、模具设计优化技术方面的内训、公开课程共
计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业技术人才，目前主要分布在上海、深圳、广东
、江浙地区大中型生产型企业。代表客户来自：松下电工、富士康、ABB、TCL、海尔、海信、美的集团、
北电、博世、三菱重工、长春一汽、三一重工、长虹电子、美标、中兴、泰科电子等。为国内企业生产技
术培训工作做出了突出贡献，实实在在为企业解决了设计与生产难题。为国内企业生产技术培训工作做出
了突出贡献，实实在在为企业解决了设计与生产难题。
十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：4006--554,365
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040
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注塑缺陷的原因分析与解决对策
2015年03月28-29日(上海) 2015年04月11-12日(深圳)
2015年06月13-14日(深圳) 2015年06月27-28日(上海)
2015年09月12-13日(上海) 2015年09月19-20日(深圳)
2015年12月19-20日(上海) 2015年12月26-27日(深圳)
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参*加*对*象：注塑企业总经理、注塑厂长、副总、注塑部经理/主管、注塑品质经理/主管、注塑工程经理
/主管、注塑试模工程师、注塑生产工程师、注塑品质工程师、注塑组长/领班/技术员等
学*习*费*用：￥3200元/人，5200元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
培*训*形*式：理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
============================================================================================
课*程*背*景:
注塑成型不良品多、效率低，材料损耗多、成本居高不下、出现问题找不到原因？经常修模、频繁调
机，注塑件批量退货、延误交期？长期以来，大多数相关工程师过分依赖自己片面的经验，对一些综合性
的问题缺乏科学系统的分析能力，对已经出现的生产问题缺乏解决问题的措施。
邓益善老师基于扎实的生产实践与技术指导经历，将实实在在从根源上帮助解决这些问题和烦恼。
课程特色：
1.最佳注塑工艺参数设定方法，最佳模具设计方案；
2.详细分析注塑缺陷的原因，提出大师级的注塑调机、模具设计、产品设计等解决方案；
3.大量典型实例讲解、分析；
4.学员自带不良品、现场解决问题、互动探讨；
5.世界最先进的、全国独有的系统，全真展现注塑生产过程，动态显示生产现场看得见以及看不见的环节
和变化，等于将注塑车间搬到培训大厅。
6.培养融汇注塑与模具技术的问题解决专家。
============================================================================================
课*程*大*纲：
第一部分：塑料材料性能特点、使用注意事项
塑料材料关键物性详解；
第二部分：最佳注塑工艺设定方法
1.如何设定各项关键注塑工艺参数；
2.时间、温度、压力、速度、位置等参数设定要点；
3.螺杆相关设定要点；
4.多段充填的设定与实际使用；
5.多段保压的设定与实际使用；
6.速度/压力切换点的设定方法；
7.多视窗注塑成型技术运用；
8.塑料分子排向对质量的影响以及如何控制
9.注塑残余内应力对质量的影响以及如何控制
第三部分：注塑现场问题分析与解决对策
注塑问题描述、原因分析，如常见的缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形
、开裂/破裂、尺寸超差及其它等等，以及在产品结构设计、模具设计、成型工艺控制及塑料材料等方面之
全面解决对策。
1.注塑件周边缺胶、不饱模的原因分析及解决对策；
2.批锋（毛边）的原因分析及解决对策；
3.注塑件表面缩水、缩孔（真空泡）的原因分析及解决对策；
4.银纹（料花、水花）、烧焦、气纹的原因分析解决对策；
5.注塑件表面水波纹、流纹（流痕）的原因分析及解决对策；
6.注塑件表面夹水纹（熔接痕）、喷射纹（蛇纹）的原因分析及解决对策；
7.注塑件表面裂纹（龟裂）的原因分析及解决对策；
8.注塑件表面色差、光泽不良、混色、黑条、黑点的原因分析及解决对策；
9.注塑件翘曲变形、内应力开裂的原因分析及解决对策；
10.注塑件尺寸偏差的原因分析及解决对策；
11.注塑件透明度不足、强度不足（脆断）的原因分析及解决对策；
12.学员自带产品问题解答。
第四部分：模具设计优化
实际上目前有相当部分产品品质问题是由模具设计不合理导致的，只是很多模具设计相关人员将责任推给
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1.如何设计注塑车间生产OK的模具；
2.如何设计注塑车间稳定、高效生产的模具；
3.如何设计上档次的模具；
4.浇口合理设计；
5.流道合理设计；
6.冷却水路合理设计；
7.产品缩水率的设定与调整；
第五部分：模流分析技术应用 （融汇于第三、四部分）
如何利用目前世界最强大的Moldflow模流分析技术快速地有效地预测问题、优化注塑工艺和模具设计，从
根本上解决问题。
第六部分：现场案例分析与讨论
第七部分：模塑新工艺
1.热流道技术应用及相关问题解决；
2.双色成型技术应用及相关问题解决；
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4.气体辅助成型技术应用及相关问题解决
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讲师简介：邓益善
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积累了丰富的经验，尤其深谙注塑缺陷原因分析与解决方案、模具设计优化技术，对注塑机械、塑料材料
具有相当的技术功底，形成了独具特色的实干型模具/注塑技术方法和体系。
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